Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Rola paradygmatu zarządzania różnorodnością i inkluzji w kontekście budowania organizacji turkusowych

100%

Gross-Gołacka E.

|

nr 1

93-107

Koncepcja organizacji turkusowych jest konsekwencją reorientacji procesu zarządzania współczesnymi organizacjami oraz zmian zachodzących w świadomości i oczekiwaniach otoczenia organizacji. Wśród obszarów zarzadzania, które mają wpływ na zmiany występujące w obecnych organizacjach spowodowana m.in. takimi zjawiskami jak globalizacja, cyfryzacja czy internacjonalizacja tworzą przestrzeń do otwartości środowiska pracy otwartego na różnorodność. Celem artykułu jest pokazanie, jaką rolę w tworzeniu organizacji turkusowych może pełnić paradygmat zarządzania różnorodnością oraz podejście inkluzywne. Na potrzeby artykułu przedstawiona została koncepcja inkluzywnego zarządzania zasobami ludzkimi oraz zarzadzania różnorodnością na tle wybranych miękkich obszarów zarządzania w tworzeniu organizacji turkusowych. Zastosowanymi metodami badawczymi są krytyczna analiza literatury oraz analiza badań wtórnych. (abstrakt oryginalny)

2

On the Way to Turquoise Organizations and Turquoise Leadership

100%

Wasiluk A.

|

z. 158 Modernity of Industry and Sciences = Nowoczesność przemysłu i nauki

647-661

Purpose: The aim of the text is to present the concepts of turquoise organizations and turquoise leadership against the background of the evolution of societies, organizations and leadership. Design/methodology/approach: The study was based on literature studies. Findings: The text summarizes and characterizes the various stages of the development of societies. The different types of organization were characterized in the model of organization by F. Laloux, paying particular attention to the turquoise organization. All the "colored" leaders are characterized in detail - from purple to turquoise. Practical implications: The basic recommendation for management practitioners who would like to create a turquoise atmosphere in their organizations is reflection on the actual and declared key values and the mission of the organization. They also have to answer the question of how much they are able to share power with their colleagues, how much are they able to trust them. It is also becoming extremely important to build emotional openness between employees and their loyalty to each other. Originality/value: The text may be of interest to both researchers on the topic of turquoise organizations and practitioners who would like to transform their organizations into modern workplaces.(original abstract)

3

Dajmy już spokój z tym turkusem. O tym, jak piękna praktyka staje się modą, a nawet ideologią

75%

Holwek J.

|

nr 1 (10)

11-30

Celem niniejszego artykułu jest pogłębiona refleksja na temat zjawiska "turkusowych organizacji" oraz trendu w zarządzaniu, który się wokół tego zjawiska kształtuje. Tekst demaskuje mity i uproszczenia narosłe wokół "turkusowych organizacji", pokazuje je w szerszej perspektywie (m.in. związki "turkusu" z Teorią Integralną i ewolucyjnym modelem rozwoju świadomości).(abstrakt oryginalny)

4

Pokolenie Z nie jest gotowe na pracę w turkusie

75%

Ragin-Skorecka K., Motała D., Boguszewska K.

Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie

|

2023

|

nr 87

161-183

Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań opinii osób pracujących w różnych przedsiębiorstwach na temat podejścia do zarządzania i jego funkcji, roli managerów oraz motywacji w pracy oraz zestawienie ich z badaniami innych autorów (Jelonek et al., 2022; (Żarczyńska-Dobiesz, Chomątowska, 2014; Ozkan, Solmaz, 2015; Muster, 2020). Dobrana grupa respondentów - przedstawiciele pokolenia Z oraz sformułowany cel badawczy miały pozwolić na znalezienie odpowiedzi na pytanie badawcze: "Czy pokolenie Z jest gotowe do pracy w organizacji turkusowej"?. Zestawienie takich wyników ma dać wskazówki dla zarządzających organizacjami, w jakim kierunku powinni podejmować swoje działania (np. wprowadzać turkus), aby organizacje mogły się rozwijać dbając przy tym o pracowników mających określone oczekiwania względem pracy. Do zebrania danych wykorzystano metodę ankietową. Głównym wnioskiem, który można sformułować jest konstatacja, że choć pokolenie Z rozwija się w nowoczesnym technologicznie środowisku, z łatwym i szerokim dostępem do wiedzy, to jednak brakuje mu samodzielności i kreatywności, by faktycznie spełnić w pełni warunki funkcjonowania organizacji turkusowej.(abstrakt oryginalny)

5

Turkusowe zarządzanie na przykładzie fundacji transgresja

75%

Bilnicka A., Chyla J.

Studia Społeczne

|

2022

|

nr 3 (38)

159-172

Artykuł poświęcony został jednej z koncepcji samozarządzania, jaką jest turkusowe zarządzanie. Analizie poddana została organizacja pozarządowa, która przejawia cechy zarządzania turkusowego. Głównym celem artykułu jest próba udzielenia odpowiedzi na pytanie jakie cechy zarządzania turkusowego prezentuje badana organizacja oraz ich identyfikacja. Metoda, która posłużyła do opisu przykładu organizacji pozarządowej to: desk reaserch oraz metoda jakościowa - wywiad pogłębiony. W artykule przedstawione zostały również korzyści, a także potencjalne zagrożenia dla organizacji wynikające z wdrażania samozarządzania. (abstrakt oryginalny)

6

Turkusowa organizacja odpowiedzią na wyzwania współczesności - relacji i interdyscyplinarności : perspektywa Turkusowej Organizacji w zarządzaniu

75%

Kowalczyk L.

|

52 (2) Pedagogika, zarządzanie i inżyniernia zarządzania wobec wyzwań współczesności : relacje i interdyscyplinarność wyzwaniem współczesności

119-147

Przybliżenie założeń Turkusowej Organizacji jako wynik rozwoju ludzkiej świadomości wyrażanych przez metaforę - żywy organizm i trzy przełomy - samozarządzanie, pełnię i ewolucyjny cel, w artykule przedstawiono na tle zmian w charakterze relacji i interdyscyplinarności, zachodzących w procesie rozwoju nauk o zarządzaniu. Wskazano na cechę charakterystyczną turkusowego modelu organizacji, którą jest brak relacji przełożony - podwładny przy zasadniczym znaczeniu sieci relacji interpersonalnych w samozarządzających się zespołach i między zespołami, tworząc warunki wyrażania pełni swojej osobowości członków zespołów, skutkujące lepszymi wynikami. Perspektywę Turkusowej Organizacji wyznaczają nowe organizacje w rożnym zakresie stosujące w praktyce jej założenia oraz proces kształcenia łączący treści programowe z założeniami turkusowego modelu, a także inne formy edukacji. (abstrakt oryginalny)

7

Turkusowe miejsce pracy : między idealizmem a pragmatyzmem

75%

Pluta A.

|

2022

|

nr 12

8-15

The aim of the article is to identify ways of perceiving the Teal Organization concept. Recognizing them can make it easier to understand the emerging dilemmas associated with the TO idea. The fulfillment of the set goal leads to the presentation of the of the TO assumptions and their criticism in comparison with the literature on the subject. The author, using deductive reasoning, identifies the arguments "against" and "for" the implementation of this solution and develops recommendations for the practice interested in its implementation. The article inspires research that would verify the scientifically presented recommendations and encourages further exploration of ways of functioning consistent with the TO concept (especially the implementation of its principles). (original abstract)

8

Funkcjonowanie turkusowych organizacji w kontekście kompetencji pracowniczych

75%

Kałwa-Rojczyk A.

|

nr 51 T.2. Problemy współczesnej ekonomii

45-54

W artykule podjęto rozważania na temat funkcjonowania turkusowych organizacji jako czynnika determinującego kompetencje pracownicze, scharakteryzowano turkusowe organizacje, przybliżono pojęcie kompetencji ich pracowników, a także wskazano na przewagę kompetencji pracowniczych w organizacjach turkusowych w stosunku do tych zarządzanych w sposób tradycyjny. Dokonane zestawienie pozwoliło sformułować obszary kompetencji, w jakich funkcjonowanie organizacji turkusowych jest skuteczniejsze od tych zarządzanych w sposób hierarchiczny. (abstrakt oryginalny)

9

Do "turkusu" trzeba dojrzeć! Czyli gdzie zaczyna się świadome przywództwo?

75%

Kirov N., Kirova N.

|

nr 10

18-23

W latach 50. XX wieku amerykański psycholog Clare W. Graves położył podstawy koncepcji Spiral Dynamics (spirali rozwoju), rozwiniętej później m.in. przez Dona Becka, Chrisa Cowana i Kena Wilbera. Niedawno na jej podstawie Frederic Laloux wydał książkę "Pracować inaczej", która poruszyła wiele osób interesujących się zarządzaniem. Laloux stworzył swój własny system kolorów do oznaczania poszczególnych poziomów rozwoju. W artykule został użyty oryginalny system poziomów i ich kolorów. (fragment tekstu)

10

Talenty lidera : jak stać się świadomym przywódcą?

75%

Kirova N.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 11

64-67

Po pojawieniu się na polskim rynku książki Frederica Laloux pt. "Pracować inaczej" można zauważyć ogólnopolski trend, a wręcz pęd do budowania "turkusowych" organizacji. Laloux wyraźnie podkreślił, co warunkuje etap, na jakim funkcjonuje dana firma. Jest to przywództwo, a także poziom, z którego przywódcy najczęściej spoglądają na świat. Im bardziej przywódca jest świadomy siebie, otaczających go ludzi i relacji, tym na wyższym poziomie Spirali rozwoju (Spiral Dynamics) będzie się znajdował. Dzięki temu będzie budował bardziej efektywne zespoły i potrafił świadomie nimi zarządzać. (fragment tekstu)

11

Zwiększanie konkurencyjności gospodarki Republiki Korei poprzez reorganizację procesów biznesowych - w kierunku organizacji turkusowej

63%

Nowakowski K. R.

Prace Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2022

|

Systemowe uwarunkowania innowacji w gospodarce

104-120

Dynamika zmian gospodarczych w czasach globalizacji jest większa niż kiedykolwiek przedtem. Państwa konkurują między sobą pod względem atrakcyjności dla inwestorów zagranicznych. Zmiany gospodarcze zachodzą pod wpływem technologii, działań przedsiębiorstw konkurencyjnych, trendów kulturowych oraz integracji rynków w wymiarze lokalnym, regionalnym i globalnym. Celem przygotowanego rozdziału jest przedstawienie zmian w gospodarce Republiki Korei zachodzących w wyniku postępu technologicznego i restrukturyzacji. Opisane zostały etapy od scentralizowanego kierowania do relacji kształtowanych pod wpływem tendencji do decentralizacji. Tezą postawioną w rozdziale jest stwierdzenie, że system ekonomiczny ewoluował - zgodnie z opinią F. Laloux [2014] - od modelu organizacji czerwonej w kierunku turkusowej. W konsekwencji dochodziło do transformacji metod produkcji i stylu kierowania. Innowacyjnemu zarządzaniu towarzyszyło adaptowanie nowych technologii oraz procesów biznesowych. Modernizacja przemysłu była realizowana przez zakup licencji i korzystanie z wiedzy zagranicznych doradców. Menedżerowie koreańscy wybierali rozwiązania sprawdzone w innych krajach, aby potem przejść do stosowania własnych rozwiązań. Opisane modele organizacyjne przedstawiają użyteczność nowego podejścia w kreowaniu stosunków rynkowych. Tekst jest użyteczny dla konsultantów, kierowników różnych szczebli oraz analityków gospodarki. Informacje zostały zebrane w wyniku badań wtórnych. Źródłami były publikacje naukowe na temat Republiki Korei, książki, artykuły oraz dane przedstawiane przez autorów zajmujących się tematyką zarządzania. Przygotowane opracowanie zostało podzielone na kilka podrozdziałów. Początkowe fragmenty artykułu dotyczą zarządzania zmianą oraz koncepcji teoretycznej F. Laloux. W kolejnych częściach zawarte zostały informacje na temat etapów restrukturyzacji gospodarki Republiki Korei. Opracowanie kończy się rozważaniami na temat przyszłości i kierunków zmian społeczno-ekonomicznych. (fragment tekstu)

12

War in Ukraine and New Management Paradigm

63%

Maśloch P.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 186 W kierunku przyszłości zarządzania

423-431

Purpose: The main aim of the article was to present an innovative management approach involving the implementation of selected features of a turquoise organization into a militarized organization (the Armed Forces of Ukraine). Design/methodology/approach: The subject matter addressed in the article is so new and original that, in principle, there is a powerful research gap in the subject area of the author's interest. In view of the above, the content of the publication and the considerations carried out were based primarily on the author's own work, on available reports and expert opinions and on available scientific publications. Findings: The publication makes several important findings: first, it was pointed out that there are a number of common features between command and management. Second, the basic features of a turquoise organization are presented, and an implementation of these features to an inherently authoritarian organization (the armed forces) is made. Thirdly, it was found that in view of the Russian army's multiple superiority, there must be other factors that build Ukraine's superiority, i.e. precisely, for example, management, self-motivation, responsibility, i.e. precisely the characteristics of a turquoise organization. Research limitations/implications: The main research limitation is that the issue addressed is a new topic that has not yet been widely discussed in the literature. Moreover, the concept of implementing the features of a turquoise organization into an organization with an authoritarian character is the author's proposal on this issue - the validity of this approach is evidenced by the analysis of the armed conflict between Russia and Ukraine. Practical implications: The concept of implementing the features of a turquoise organization into a more autocratic organization is a proposal for managers and commanders to make changes to operate more efficiently. Originality/value: The topic addressed is new and original, not previously addressed. The article presents an original concept of using the characteristics of a turquoise organization in the process of managing organizations, even those of an authoritarian nature. The added value, after the implementation of the features and assumptions of the turquoise organization, will be, among other things, an increase in the efficiency of the organization, the asset of which will be primarily modern management of it focused on creativity and involvement of staff. (original abstract)

13

Turkusowe organizacje odpowiedzią na wyzwania rynku pracy

63%

Gałat W.

|

2018

|

82 nr 5 Wybrane aspekty strategii organizacji

35-43

Zagadnienie organizacji turkusowych coraz częściej pojawia się w literaturze i staje się tematyką szerszej dyskusji. Dynamicznie zmieniająca się rzeczywistość powoduje, że konieczne jest nowe podejście do zarządzania organizacjami, a w szczególności kapitałem ludzkim. Ponadto pracownicy oczekują od pracodawców możliwości zaangażowania się w rozwój organizacji, a także indywidualnego podejścia do wykonywanych przez nich obowiązków. Nowe podejście do pracy spowodowane jest pojawieniem się na rynku pracy pokoleń Y i Z, które to prezentują swoje własne podejście do pracy i nie przyjmują wcześniej przyjętych reguł. Celem niniejszego artykułu jest próba odpowiedzi na pytanie, czy organizacje turkusowe spełniają oczekiwania nowych pokoleń na rynku pracy: Y i Z. (abstrakt oryginalny)

14

Coaching jako narzędzie wsparcia turkusowego modelu organizacji

63%

Tabaszewska-Zajbert E., Sokołowska-Durkalec A.

|

t. 19, z. 8, cz. 1 Wyzwania w zarządzaniu zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach. Od teorii do praktyki

617-629

Celem artykułu jest prezentacja coachingu jako instrumentu tworzenia organizacji turkusowej. Na podstawie literatury przedmiotu zaprezentowano w nim: kategoryzację, cechy i proces coachingu, rolę coachingu w tworzeniu OT, a także kierownika jako coacha, pracownika w procesie coachingowym oraz przykłady zastosowania coachingu w Organizacjach Turkusu.(fragment tekstu)

15

Turquoise Management Model in Knowledge-Based Organisations

63%

Fałda B., Małkowska M. A.

|

nr 1

51-64

Przedmiot i cel pracy: Sukces rynkowy organizacji opiera się na jej unikalnych cechach, które wyróżniają ją spośród konkurentów. Może być on wynikiem tak wielu czynników, jak wiele jest typów organizacji i realizowanych przez nie celów. Są wśród nich jednak pewne niezmienniki, do których należy m.in. przywództwo i związany z nim sposób zarządzania. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości zastosowania idei turkusowej formy zarządzania w organizacjach o silnym przywództwie opartych na wiedzy. Materiały i metody: Przedmiotem badań objęte z ostały podmioty lecznicze z grupy MSP. Jako technikę badawczą przyjęto wywiad bezpośredni i telefoniczny z osobą pełniącą rolę przywódczą w jednostce leczniczej. Wyniki i wnioski: Podjęta została próba weryfikacji tezy o możliwości synergii turkusowych idei i silnego przywództwa. Wykazano naturalną ewolucję modelu przywództwa, wynikającą z wchodzenia na rynek pracy pokolenia Y i Z, charakteryzującego się cechami zbieżnymi z turkusową koncepcją zarządzania. (abstrakt oryginalny)

16

Organizacja turkusowa - szansa na nową jakość zarządzania czy utopia?

63%

Skrzypek A.

|

nr 12

2-9

Koncepcja organizacji turkusowej jako nowy typ organizacji wyznacza nowy paradygmat tzw. organizacji samozarządzającej się. Podstawą tego paradygmatu jest upodmiotowienie pracownika, który zyskuje poczucie wagi i znaczenia tego, co robi w firmie. Oznacza to zmianę relacji, ponieważ pracownik staje się partnerem, z czasem także współwłaścicielem firmy, mającym wpływ na podejmowane decyzje. Partnerstwo w organizacji turkusowej posunięte jest bardzo daleko, oznacza to, że w takiej organizacji w zasadzie nie ma lidera, a poszczególni pracownicy przyjmują funkcje w zależności od tego, co potrafią robić i jaka jest potrzeba firmy. Organizacja turkusowa oparta jest na zaufaniu, słuchaniu oraz efektywnej komunikacji. Ma tu miejsce daleko idące upełnomocnienie pracownika. Celem artykułu jest wskazanie na znaczenie i cechy zielonej organizacji jako podstawy dla tworzenia organizacji turkusowej. Metody badawcze zastosowane w pracy to krytyczna analiza dostępnej literatury oraz wnioskowanie. Struktura artykułu obejmuje wskazanie na zieloną organizację jako podstawę dla tworzenia organizacji turkusowej. Ponadto przedstawiono istotę i cechy charakterystyczne organizacji turkusowej. Przedstawiono wyniki badań F. Laloux dotyczące organizacji turkusowych oraz wskazano zasady, na których budowane są organizacje turkusowe. W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że organizacja turkusowa stanowi przejaw nowego podejścia do zarządzania organizacjami funkcjonującymi w warunkach zmienności. Zarządzanie turkusowe, oparte na samoorganizowaniu się, przynosi określone korzyści firmom, które zdecydują się "pracować inaczej", zgodnie z koncepcją F. Laloux, autora książki "Pracować inaczej". (abstrakt oryginalny)

17

Negocjacje w turkusowej organizacji

63%

Kozina A., Pieczonka A.

|

R. 15, nr 2, cz. 1

163-176

Celem artykułu jest scharakteryzowanie negocjacji występujących w turkusowej organizacji, stanowiącej nowy, specyficzny model funkcjonowania współczesnych instytucji. Najpierw omówiono tego rodzaju organizację jako środowisko i stronę negocjacji. Następnie w kolejnych częściach artykułu zaprezentowano interpretacje turkusowych negocjacji jako procesu, metody rozwiązywania konfliktów i osiągania porozumienia, wzajemnej zależności stron oraz procesów: podejmowania decyzji, komunikowania się, wzajemnej wymiany i tworzenia wartości. W podsumowaniu dokonano syntezy cech turkusowych negocjacji oraz wskazano kierunki ich dalszych badań. (abstrakt oryginalny)

18

Motywowanie pracowników w dobie cyfryzacji

51%

Steinerowska-Streb I., Wronka-Pośpiech M.

|

nr 3-4 (146-147)

56-70

Na przestrzeni lat zmianom ulegają warunki, w których wykonywana jest praca i wykorzystywane w niej narzędzia. Jednocześnie przeobrażeniom ulega motywowanie pracowników. Celem badania zaprezentowanego w artykule stało się poznanie metod, jakie są stosowane do motywowania pracowników w przedsiębiorstwie, w którym stosuje się pracę zdalną. Cel ten został osiągnięty na podstawie studium przypadku średniej polskiej firmy, która umożliwiała swoim pracownikom pracę zdalną jeszcze przed pandemią. Wyniki badania wskazują, że znamienitą rolę w motywowaniu pracowników pracujących zdalnie, jak i tych, którzy pracują w siedzibie firmy, odgrywa kultura organizacyjna i środowisko pracy oparte na bezpieczeństwie psychologicznym oraz tworzeniu i utrzymywaniu długoterminowych relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a jego pracownikami. (abstrakt oryginalny)

19

Konferencja "Przyszłość HR z perspektywy nauki i biznesu. Przywództwo 3.0"

51%

Sypniewska B. A., Baran M.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2019

|

nr 1

131-136

II edycja konferencji naukowej "Przyszłość HR z perspektywy nauki i biznesu. Przywództwo 3.0" odbyła się 15 listopada 2018 roku. Uczestniczyło w niej 135 przedstawicieli uczelni wyższych z wielu ośrodków akademickich i polskich przedsiębiorstw. Myśl przewodnia tegorocznej konferencji - Przywództwo 3.0 - była pochodną analizy wyników badania przeprowadzonego w III kwartale 2017 roku we współpracy z firmą Pracuj.pl wśród 100 przedstawicieli małych, średnich i dużych firm na temat potrzeb organizacji w obszarze ZZL. Podczas konferencji omówiono rolę szefa, menedżera w procesie zarządzania kapitałem ludzkim. Dyskutanci koncentrowali się na roli współczesnego przywódcy - przywódcy 3.0 - który wspiera, motywuje i buduje zaangażowanie swoich pracowników i dla którego pracownicy mają gotowość pracować bardziej efektywnie. (fragment tekstu)

20

Identyfikacja potencjału przyszłych liderów w kontekście przywództwa w organizacjach turkusowych

51%

Samul J.

|

nr 3-4 (146-147)

112-126

Organizacje turkusowe cieszą się coraz większym zainteresowaniem. W związku z tym celem prezentowanego artykułu było podjęcie rozważań na temat przywództwa w organizacjach turkusowych w kontekście identyfikacji potencjału przyszłych liderów. Artykuł powstał na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz badań empirycznych przeprowadzonych wśród studentów zarządzania jako potencjalnych przyszłych liderów. Przegląd literatury wskazał, że rolą współczesnego przywództwa jest tworzenie przestrzeni do budowania kultury organizacyjnej opartej na samoorganizacji i zaufaniu. Natomiast wyniki badań empirycznych potwierdziły, że przyszli liderzy charakteryzują się dobrymi umiejętnościami samoprzywództwa i zaufaniem, co daje dobre perspektywy na przyszłość w kontekście tworzenia modelu turkusowych organizacji. (abstrakt oryginalny)