Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Opportunities for Business Process Semantization in Open-source Process Execution Environments

100%

Kluza K., Kaczor K., Nalepa G. J., Ślażyński M.

Annals of Computer Science and Information Systems

|

2015

|

5

1307-1314

Business Process models help to visualize the processes of an organization. There are open-source process execution engines that provide the environments for enacting process models. However, they lack semantization capabilities. In this paper, an overview of Business Process semantization techniques is provided. Moreover, we discuss the common architecture of the selected open-source process execution environments (Activiti, jBPM and Camunda) and provide the insights how they can be improved using semantization methods. We also present the use of the introduced techniques in the Prosecco (Processes Semantics Collaboration for Companies) research project.(original abstract)

2

Modelowanie procesów biznesowych za pomocą reguł biznesowych

80%

Suchenia A., Kluza K., Wiśniewski P., Ligęza A.

Marketing i Rynek

|

2018

|

nr 12 (CD)

353-368

Reguły biznesowe pozwalają na modelowanie szczegółowej logiki działań przedsiębiorstwa. W szczególności reguły można z powodzeniem stosować do definiowania logiki zadań w modelach procesów biznesowych. Upraszcza to złożone modelowanie decyzji i zapewnia wyraźne oddzielenie różnych poziomów abstrakcji modelu. Nie jest natomiast oczywiste, w jaki sposób używać reguł w modelach procesów biznesowych, w szczególności w notacji BPMN. Istotnym aspektem jest zatem określenie wzorców używania reguł w modelach procesów biznesowych. Celem artykułu jest przedstawienie wybranych metod modelowania procesów biznesowych z użyciem reguł biznesowych, a także zaprezentowanie aktualnych kierunków badań związanych z modelowaniem decyzji. Nowym i ważnym standardem w tej dziedzinie jest notacja DMN, która pozwala na reprezentowanie złożonych decyzji na modelach, a także integrację z modelami procesów. Korzystanie z takiej kombinacji modeli BPMN i DMN pozwala użytkownikom na modelowanie w sposób kompleksowy procesów i reguł. W tym zakresie istnieje wiele otwartych problemów i nowych kierunków badań związanych z modelowaniem decyzji i integracją z modelami procesów. (abstrakt oryginalny)

3

Wykorzystanie technologii eyetrackingowej w badaniach Nad optymalizacją procesów biznesowych realizowanych w systemie ERP

80%

Nesterak J., Radziszewski P., Śliwa K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

nr 513 Rachunkowość a controlling

284-292

W artykule przedstawiono wnioski z badań wykorzystujących technologię eyetrackingową w obszarze zarządzania procesami biznesowymi i poprawy ich efektywności poprzez optymalizację architektury informacji i interfejsów graficznych narzędzi informatycznych. Technologia eyetrackingowa została wykorzystana do analizy jakości komunikacji, jaka występuje pomiędzy procesem biznesowym a jego uczestnikami, i wskazywania obszarów, w których należy wprowadzać modyfikacje. Celem projektu badawczego było nie tylko znalezienie odpowiedzi na pytania dotyczące wpływu kształtu aplikacji typu ERP na przebieg procesu biznesowego, ale również opracowanie metodologii, która umożliwia standaryzację tego typu badań. Wyniki prowadzonych badań opisane w artykule potwierdzają przydatność zastosowanej technologii w badaniach nad procesami biznesowymi(abstrakt oryginalny)

4

Innovation Process Planning Model in the BPMN Standard

80%

Jurczyk-Bunkowska M.

Foundations of Management

|

2013

|

5

|

nr 2

25-38

The aim of the article is to show the relations in the innovation process planning model. The relations argued here guarantee the stable and reliable way to achieve the result in the form of an increased competitiveness by a professionally directed development of the company. The manager needs to specify the effect while initiating the realisation of the process, has to be achieved this by the system of indirect goals. The original model proposed here shows the standard of dependence between the plans of the fragments of the innovation process which make up for achieving its final goal. The relation in the present article was shown by using the standard Business Process Model and Notation. This enabled the specification of interrelations between the decision levels at which subsequent fragments of the innovation process are planned. This gives the possibility of a better coordination of the process, reducing the time needed for the achievement of its effect. The model has been compiled on the basis of the practises followed in Polish companies. It is not, however, the reflection of these practises, but rather an idealised standard of proceedings which aims at improving the effectiveness of the management of innovations on the operational level. The model shown could be the basis of the creation of systems supporting the decision making, supporting the knowledge management or those supporting the communication in the innovation processes. (original abstract)

5

Event Log Standards in BPM Domain

80%

Gontar B., Gontar Z.

Information Systems in Management

|

2012

|

1

|

nr 4

293-304

Automated Business Process Discovery (alias Process Intelligence, Process Analysis, Workflow Mining or Process Mining) includes methods, standards and tools to support the discovery and analysis of operational business processes. Paper aims to review ongoing standards for storing and managing event log data, which is starting point for process mining, and verify in what range chosen standards meet the needs of event log analysis. We discuss CWAD, BPAF, PROV-DM, PROV-O, MXML, SA-MXML, and XES formats. Findings of the paper are based on the literature review and analysis of selected software. (original abstract)

6

Nie ma jakości bez procesów

80%

Ratajczak J.

Problemy Jakości

|

2005

|

nr 6

19-20

Artykuł przedstawia system wspomagający zarządzanie procesami, dzięki któremu przedsiębiorstwa stają się bardziej konkurencyjne. Zakłada on, że pracownicy każdej organizacji są odpowiedzialni za wykonanie pracy w określonym systemie, natomiast zwierzchnik odpowiada za usprawnianie i stały jego rozwój. Reguły te stały się fundamentem TQM, tzn. zarządzana przez jakość. System ten może być wykorzystywany w przedsiębiorstwach należących do każdego segmentu gospodarki.

7

Wpływ notacji BPMN na podejście procesowe w zarządzaniu

80%

Polak P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 340 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - wiodące orientacje

318-325

Ostatnie lata przyniosły w dziedzinie modelowania procesów biznesowych ogromny wzrost popularności notacji BPMN, szczególnie w środowisku analityków biznesowych. Notacja ta posiada cechy różniące ją w sposób znaczący od popularnych dotychczas notacji modelowania procesów, takich jak np. EPC. Artykuł zawiera analizę najistotniejszych charakterystycznych cech notacji BPMN i przedstawia wnioski autora dotyczące wpływu, jaki popularność i specyfika BPMN mogą mieć na praktykę wykorzystania podejścia procesowego w zarządzaniu. Obserwacje autora wskazują też na silną zależność stylu modelowania w BPMN od posiadania przez twórcę modelu wcześniejszego doświadczenia informatycznego.(abstrakt oryginalny)

8

Porównanie notacji BPMN i UML w kontekście modelowania interakcji między uczestnikami procesów biznesowych

61%

Stelmaszczyk J., Polak P.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2019

|

nr 36

110-126

Celem artykułu jest analiza dostępnych metod modelowania interakcji między uczestnikami procesów biznesowych w standardach BPMN i UML oraz opracowanie zaleceń dotyczących stosowania poszczególnych diagramów obu notacji. Dokonano przeglądu diagramów pod kątem ich cech istotnych dla modelowania interakcji w relacjach międzyorganizacyjnych. W oparciu o studium przypadku przedsiębiorstwa handlowego prowadzącego sprzedaż za pomocą platformy elektronicznej opracowano modele wykorzystujące różne typy diagramów i oceniono ich przydatność dla modelowania interakcji między partnerami biznesowymi.(abstrakt oryginalny)

9

Rola zarządzania procesami biznesowymi w architekturze zorientowanej na usługi

61%

Nowicki A., Nosal M., Wydmuch G.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Informatyka Ekonomiczna

|

2007

|

11

|

nr 1156 Informatyka ekonomiczna : wybrane zagadnienia

181-192

Połączenie koncepcji BPM z koncepcją SOA stwarza nowe możliwości ewolucyjnego podejścia do informatyzowania procesów biznesowych. Stanowi przejście z poziomu automatyzacji powtarzalnych procesów do poziomu szybko zmieniającej się automatyzacji dynamicznych procesów. Rozwiązania dostarczane w ramach połączenia SOA i BPM upraszczają transmisję między modelami referencyjnymi procesów a ich implementacją poprzez odpowiednio zorganizowane środowisko techniczno-technologiczne, z uwzględnieniem obowiązujących standardów. Koncepcja SOA zakłada, że zasoby aplikacyjne IT stale podlegają zmianom. Natomiast procesy biznesowe wskazują, jak i gdzie te zasoby będą wykorzystane i jak będą się ze sobą komunikowały w czasie. Niezależność procesu biznesowego od sposobu jego implementacji czyni zasoby technologiczne na tyle elastyczne, na ile środowisko BPM jest w stanie dostarczyć odpowiedni model procesu usługowego. Przedsiębiorstwo może więc w pełni łączyć wysiłki w celu poprawy efektywności procesów biznesowych z zarządzaniem zasobami technologicznymi IT. Istnieją jednak warunki konieczne do spełnienia, aby uniknąć pozorowania działań we wdrażaniu wyżej omawianej koncepcji. Należy dokonać oceny aktualnego stanu dojrzałości przedsiębiorstwa do wdrożenia tych strategii. Nawet jeśli przedsiębiorstwo zapoczątkowało automatyzację zadań w ujęciu usługi biznesowej z wykorzystaniem strategii SOA, nie gwarantuje mu to osiągnięcia pełnych korzyści wynikających z paradygmatu SOA. Ostateczną wartością SOA jest zdolność do łączenia automatyzacji usług biznesowych z kreowaniem nowych propozycji towarów i usług przedsiębiorstwa oraz poprawy efektywności działania w taki sposób, aby istotnie zwiększyć jego wartość rynkową. (fragment tekstu)

10

Integrated Business Process Management in Contemporary Enterprises - a Challenge or a Necessity?

61%

Brzeziński S., Bitkowska A.

Contemporary Economics

|

2022

|

16

|

nr 4

374-386

The progressing globalization processes and new technological solutions require the organization to constantly adapt to changes taking place in the environment. More and more companies implement process management, both at the strategic and operational levels, considering the project and knowledge perspective. The article aims to show the usefulness of building the concept of integrated process management, based on the triad: processes, projects, knowledge in modern enterprises. The following research methods and techniques were used in the article: analysis of the literature on the subject, comparative analysis of the results of research carried out in the world, and the effects of own research carried out in Poland. The research has shown that usefulness of integrated business process management is ensured by the coordination of processes and links with strategic and operational assumptions, synergies of processes, projects, and knowledge. Such a solution can help the organization and transformation processes in the effective implementation of the strategy. (original abstract)

11

Controlling procesów biznesowych w systemie controllingu przedsiębiorstwa - wybrane aspekty

61%

Szydełko Ł.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2017

|

nr 333

248-260

W artykule zaprezentowano różne podejścia w zakresie definiowania controllingu i controllingu procesów biznesowych. Szczególną uwagę zwrócono na cel i zakres ich stosowania. W przypadku controllingu procesów biznesowych dodatkowo wyeksponowano orientacje, funkcje i zadania. Controlling procesów biznesowych może aktywnie wspomagać menedżerów procesów poprzez dostarczanie im wiarygodnych, aktualnych, przydatnych i tworzonych w odpowiedniej formie informacji. Natomiast z punktu widzenia przedsiębiorstwa zorientowanego procesowo powinien dodatkowo wspierać zarządzanie procesami w obszarze: identyfikacji procesów, ich pomiaru, analizy, kontroli i doskonalenia. Celem artykułu było przedstawienie roli controllingu procesów biznesowych w systemie controllingu przedsiębiorstwa. Realizacja tak postawionego celu wiązała się z wykorzystaniem krytycznego przeglądu literatury jako podstawowej metody badawczej.(abstrakt oryginalny)

12

Barriers to Implementation of Business Process Governance Mechanisms

61%

Jurczuk A.

Engineering Management in Production and Services

|

2021

|

nr 4

22-38

One of the main challenges in implementing process-oriented management is establishing a governance mechanism in the organisation. It creates a coherent framework for the execution, management and perception of business processes, which is the foundation of consistent Business Process Management (BPM). Process governance (PG) refers to an organisation's ability to manage its relationships with all process stakeholders and support the value chain for its customers. Its implementation involves establishing process regulation mechanisms and stakeholder-oriented criteria to support prioritisation, cascading, and change management within BPM initiatives. A review of the domain literature reveals that while process governance has been discussed from several but separated perspectives (strategy, business roles, performance, and maturity), only a few studies identify and synthesise the barriers to its implementation in organisations. The paper mainly aims to identify and classify the key barriers to the implementation of process governance. The author's approach refers to the six core elements of Business Process Management capability and process governance frameworks. Research results confirm that most process governance barriers polarise around the competence gaps of the process stakeholders and the immaturity of the process-oriented culture of companies. Another significant group of constraints to process governance arises from the existing organisation's structure. They are mainly related to the proper division of responsibilities and a weak position or the lack of BPM centres of excellence. The research contributes to the literature on management by identifying potential barriers to business process governance that constrain BPM initiatives. The identified PG challenges can provide a basis for developing a theoretical framework for Business Process Management and models for BPM success factors. (original abstract)

13

Creativity-Oriented Business Process Management System

61%

Pilipczuk O.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2011

|

nr 88 Creativity support systems

123-131

W ostatnich latach organizacje zaczynają koncentrować swoją uwagę nie na wysoce znormalizowanych procesach biznesowych stosowanych w przemyśle i produkcji, lecz na innych typach procesów, które nie mogą być często i łatwo powtarzane z powodu wymiaru wiedzy w nich zawartej, inteligencji i kreatywności, czyli procesach usługowych i twórczych. Umiejętność wykorzystywania twórczości i innowacji przez organizację ma coraz większe znaczenie na rynkach, które są nasycone produktami i usługami. W artykule założono, że każdy proces twórczy wdrożony w organizacji może być traktowany jako proces biznesowy. Pokazano również, że istniejące systemy zarządzania procesami biznesowymi (BPM) nie są odpowiednie do obsługi tych rodzajów procesów. W odniesieniu do twórczych procesów biznesowych klasyczne kryteria, takie jak koszt, czas i wydajność, obecnie nie są pomyślnie wykorzystywane w systemach typu BPM. Ponadto w artykule zaprezentowano klasyfikacje procesów biznesowych ze względu na ich powtarzalność i kreatywność. Na podstawie proponowanej klasyfikacji zaproponowano architekturę systemu BPM zorientowanego na procesy twórcze. (oryginalny abstrakt)

14

Podejście procesowe a zarządzanie wiedzą

61%

Międła K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Nauki o Zarządzaniu

|

2010

|

4

|

nr 137 Zarządzanie w teorii

55-63

Zarządzanie wiedzą jest jedną z najpopularniejszych koncepcji zarządzania na świecie. Popularność tej koncepcji związana jest z licznymi publikacjami naukowymi na ten temat oraz coraz szerszym stosowaniem jej w praktyce gospodarczej. Coraz częściej podejmowany jest również temat relacji między zarządzaniem wiedzą a innymi koncepcjami zarządzania. Autorka w artykule przedstawia podejście procesowe (a w konsekwencji również BPR) jako koncepcję wspierającą dla zarządzania wiedzą.(abstrakt oryginalny)

15

Nowoczesne zarządzanie procesami - trzecia fala

61%

Jasińska K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

nr 463 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Procesy i projekty w zarządzaniu zmianami

15-25

Celem artykułu jest usystematyzowanie terminologii oraz scharakteryzowanie standardów zarządzania procesami wpisujących się w nurt określany mianem trzeciej fali podejścia procesowego. W artykule tym została omówiona ewolucja zarządzania procesami, która doprowadziła do wykształcenia współczesnych rozwiązań procesowych. Szczególną uwagę poświęcono koncepcji Zarządzania Procesami Biznesowymi (Business Process Management, BPM). Zdefiniowano jej elementy oraz omówiono zarys działania. W ostatniej części artykułu na podstawie przeglądu literatury sformułowano klasyfikację standardów zarządzania procesami biznesowymi i omówiono wybrane jej elementy(abstrakt oryginalny)

16

Processes Maturity of an Organization - Concept and Implementation

61%

Mielcarek P.

Business and Non-profit Organizations Facing Increased Competition and Growing Customers' Demands

|

2018

|

17

37-49

The presented concept of process maturity assessment of an organization has been proposed on the basis of literature studies. The inference is based on inductive procedures and will be verified by empirical studies. The aim of this article is to present the author's concept of process maturity as well as specific conditions of its implementation in an organization. The process maturity proposal consists of three dimensions: strategic, operational and effects. Then for each dimension three areas are indicated. As a result, a complex and multidimensional concept is presented that enables a move from a functional to a process-oriented organization. The level of process maturity is indicated by an assessment of each dimension and area. Altogether there are five levels of process maturity, where the zero level means no maturity and the fifth level is full maturity. In the second part of this paper, attention is paid to the issue of implementation of process maturity. Some recommendations and some operational framework examples are presented as well as key barriers concerned with this project. In terms of value added, the presented concept can be used to assess the maturity of the entire organization, as well as the individual process or process area. Also, the utility and complexity of the proposed model will allow a better understanding of the whole process for decision makers and ensure the controllability of the project of introducing process orientation into an organization. Therefore, this text is addressed to people concerned with practical and theoretical determinants of process maturity. (original abstract)

17

Procesní řízení jako podpora systému řízení kvality

61%

Tuček D.

Intercathedra

|

2006

|

nr 22

176-180

The main part of the article is describing in detail the project of business process management implementation in the company NKT Cables Kladno, Czech Republic. You can find out the most often reason why the companies need the business process management. This reason is to certify the Quality Management System according to the international norm ISO 9001(original abstract)

18

The Impact of Using Modern Process Indicators on Business Profitability in Woodprocessing Industry SR

61%

Marcineková K., Sujová A.

Intercathedra

|

2013

|

nr 29(4)

32-36

The goal of the paper is to highlight the importance of using modern process indicators for improving business performance. The paper is focused on analysis of primary research results dealing with using modern methods of business process management in Slovak enterprises. Precondition is to confirm relevance between business performance and using modern process indicators. In the paper a business performance evaluation is presented by return on equity. This indicator is the most known performance indicator for Slovak managers.(original abstract)

19

Micro- vs. Macro Scope Simulation in BPM Modelling

61%

Pietroń R.

Information Systems in Management

|

2018

|

7

|

nr 4

246-257

The business structure and process development in many modern companies is assisted by architectures, frameworks, and a new generation of computer systems with a broad representation of methods and tools of design and modelling, i.e. object- oriented, event-oriented, activity-oriented, process-oriented, agent-oriented, communication-oriented, behaviour-oriented, etc. are recommended. The aim of this paper is to compare micro- vs. macro scope modelling and to investigate the relevance of micro- and/or macro simulation in the context of business process management (BPM) modelling for organizational design/redesign. The BPM modelling features and some specific issues of simulation modelling are discussed. Combined with BPM modelling methodologies, these issues are used to drive a concept for development of an integrated methodology for BPM models' building and simulation approach in organizational BPM design/redesign projects.(original abstract)

20

Dynamic Process Improvement - Theoretical and Empirical Perspectives

61%

Brajer-Marczak R., Marciszewska A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 172 Współczesne zarządzanie = Contemporary Management

41-59

Purpose: The paper's main objective is to fill the research gap by theoretically and empirically exploring current approaches to business process improvement issues. In particular, attention is paid to the internal factors of dynamic business process improvement. Design/methodology/approach: The article is based on the results of a quantitative survey conducted using the CAWI technique. Respondents to the survey were middle managers representing companies in various industries where process improvement is taking place. Conclusions were drawn from a sample of 444 companies. Findings: The research conducted here made it possible to investigate and clarify aspects of dynamic business process management. The main conclusions that emerge from the results of the study allow to indicate the main internal factors which play the most significant role in dynamic process improvement. Is important to state that organisations must have certain resources in order to be able to implement dynamic process changes. They must also have certain capabilities that allow these resources to produce the desired effects. Research limitations/implications: The study targeted the perspective of middle managers, which was a key factor in selecting respondents for the study. Future research could move in the direction of expanding the pool of respondents to include other levels of management. Qualitative research, and in particular the case study method, could also prove useful in developing the topic further. Practical implications: In line with dynamic capabilities, middle managers should be oriented towards identifying the individual factors determining the company's development, arriving at synthetic, current and reliable knowledge necessary for the decision-making process, and reacting quickly to changes occurring inside and outside the organisation. Originality/value: The subject of this article is the issue of dynamic business process improvement. This is a topic that has not yet been sufficiently researched. The presented research area is interesting from a cognitive point of view and the perspective of management practice. It is part of the current research on the effectiveness of business process execution and, by extent, the effectiveness of entire organisations. It responds to the current need to react quickly to unpredictable, rapid environmental changes, which corresponds to the metaparadigm of dynamic reality.