Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Rola menedżerów w procesach gospodarczych organizacji

100%

Czekaj J., Jabłoński M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1086 Modele i metody zarządzania informacją i wiedzą

95-104

Celem autorów było przedstawienie wiodącej roli menedżerów w procesach gospodarczych organizacji. W ramach tak sformułowanego zamierzenia przedstawili wpływ menedżerów na rozwój organizacji (na tle zasobowej teorii przedsiębiorstwa, teorii wzrostu przedsiębiorstwa E. Penrose'a i systemowego ujęcia kompetencji w organizacji). Scharakteryzowali także rolę menedżerów w strategicznych i biznesowych procesach współczesnego przedsiębiorstwa.

2

Funkcje kierownicze menedżera na przykładzie działalności organizacji pozarządowych

100%

Hernik J.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

6

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

116-126

Według danych Krajowego Rejestru Sądowego (http://www.rejestrkrs.pl) w Polsce działa ok. 64 tys. organizacji pozarządowych. Ich charakterystyczną cechą jest to, że powstają z inicjatywy obywateli, a także to, iż działają w sferach użytecznie społecznych i nie są finansowane przez państwo. Środki na swoją działalność pozyskują z dotacji, darowizn, grantów, zbiórek publicznych, a ponadto mogą prowadzić działalność gospodarczą. Mogą też zatrudniać pracowników tak samo, jak inne podmioty działające na rynku. Można więc założyć, że skoro dysponują takimi samymi zasobami, jak podmioty sfery biznesu, to powinny funkcjonować tak jak one: winny być dobrze zarządzane, mieć plan działań na przyszłość, być efektywne. Niniejszy artykuł analizuje wypełnianie funkcji kierowniczych - takich jak planowanie - przez liderów organizacji pozarządowych, odpowiedzialnych za ich przyszłość. Z przeprowadzonej analizy wynika kilka wniosków, a mianowicie: 1) menedżerowie zbadanych organizacji nie planują swojej działalności, 2) nie wyznaczają długookresowych celów, 3) nie współpracują ze sferą biznesu i 4) skupiają się w zasadzie na bieżących problemach. Można tu stwierdzić, że w sytuacji działalności nieopartej na planach, w zasadzie zanikają także pozostałe funkcje menedżerów, które - za M. Holstein-Beck - można określić jako organizowanie, współdziałanie i kontrolowanie. (abstrakt oryginalny)

3

Koncepcje funkcji kierowniczych

100%

Fołtyn H.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

6

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

103-115

Artykuł zawiera rozważania dotyczące funkcji kierowniczych. Są one jednym z kanonów teorii organizacji i zarządzania. Okazuje się jednak, że w literaturze przedmiotu pojawiło się szereg interesujących koncepcji dotyczących funkcji kierowniczych. Już samo ich zdefiniowanie nastręcza pewnych trudności. Tekst ten dotyczy takich koncepcji jak: najstarsza i najbardziej popularna koncepcja funkcji Henri Fayola z późniejszymi poprawkami i uzupełnieniami; koncepcja Marii Holstein-Beck dodająca funkcję współdziałania i korygowania; koncepcja Czesława Sikorskiego oddzielająca funkcje koordynacji od funkcji przywództwa; koncepcja funkcji organicznych Stanisława Kowalewskiego; koncepcja raczej zadań niż funkcji Witolda Kieżuna; koncepcja Stephena R. Covey'a utożsamiająca funkcje z aktywnością menedżerów; koncepcja Michaela Armstronga odnosząca funkcje do obszarów działania, koncepcja Chestera I. Barnarda odnosząca funkcje do całej kadry kierowniczej.(abstrakt oryginalny)

4

Istota i elementy pracy kierowniczej w przedsiębiorstwie przemysłowym

100%

Lachiewicz S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1975

|

z. 1, nr 206

55-70

W artykule zaprezentowane są charakterystyczne ujęcia procesu kierowania i zarządzania oraz klasyfikacje funkcji kierowniczych. W części drugiej przedstawione są propozycje wyodrębniania podstawowych elementów pracy kierowniczej. (abstrakt oryginalny)

5

Podziel się władzą

100%

Szczepanik R.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 8

59-61

W artykule przedstawiono najpopularniejsze role kierownicze i style zarządzania polskich szefów. Wymieniono i krótko scharakteryzowano takie style jak: strażak, demokrata, biurokrata, autokrata oraz zwolennik partycypacji i delegowania uprawnień.

6

Funkcje kierownicze z perspektywy organizacji uczącej się

100%

Jabłoński M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2009

|

nr 49 Zmiana warunkiem sukcesu : rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach

419-425

Celem opracowania było omówienie wiodących funkcji kierowniczych w organizacji uczącej się. W ramach tak zdefiniowanego zadania przyjęto, że kluczowymi funkcjami kierowniczymi są funkcje: identyfikacji, organizowania i komunikowania. Założono także, iż funkcja motywowania i kontrolowania są przejściowe do czasu ukształtowania właściwej konfiguracji zasobów ludzkich organizacji uczącej się. (fragment tekstu)

7

Status kierownika działu personalnego

100%

Kubot Z.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2006

|

nr 7

23-28

Stanowisko kierownika działu personalnego to jedno z typowych i powszechnych stanowisk w organizacjach gospodarczych i innych jednostkach organizacyjnych mających status pracodawcy. Kierownik działu personalnego to menedżer tzw. sztabowej komórki organizacyjnej. Zadaniem tej komórki organizacyjnej jest m.in. prowadzenie dokumentacji w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akt osobowych pracowników. W wielkich organizacjach gospodarczych komórką sztabową prowadzącą sprawy personalne może być departament spraw osobowych lub komórka o podobnej nazwie. Zawarte w artykule rozważania dotyczące kierownika działu personalnego odnoszą się też do kierownika (menedżera, dyrektora) departamentu spraw osobowych lub komórki o podobnym charakterze. (abstrakt oryginalny)

8

Dobór, kwalifikacje i praca japońskich menedżerów

100%

Saykiewicz A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2007

|

nr 2

89-102

W artykule przedstawiono problematykę japońskich menedżerów, ich pochodzenie i miejsce w historii, kompetencje włączając sposoby ich działania, jak również środowisko pracy. Podkreśla fakt, iż inaczej niż na Zachodzie, w Japonii zarządzanie nigdy nie było w modzie i nie istniały szkoły zarządzania (abstrakt oryginalny).

9

Odwołanie ze stanowiska kierownika jednostki samorządowej : glosa aprobująca do wyroku Naczelnego Sądu Administracyjnego z 11 lipca 2017 r. (II OSK 1449/17)

100%

Grześków M.

Samorząd Terytorialny

|

2021

|

nr 1-2

159-164

Obsada lub pozbawienie stanowiska kierowniczego w jednostkach samorządu terytorialnego stanowi formę zarządzania tymi jednostkami, a tym samym przejaw realizacji zadań z zakresu administracji publicznej. Zmiany na tych stanowiskach znajdują swoje umocowanie w aktach z zakresu administracji publicznej (stanowiących jednocześnie oświadczenia pracodawcy). Oddziaływanie tych aktów sięga sfery zarówno administracji publicznej, jak i prawnopracowniczej. Stosunki zatrudnienia kierowników jednostek samorządowych mają zatem charakter niesamoistny, ściśle związany z pierwotnymi wobec nich stosunkami administracyjnymi. Wyeliminowanie aktów administracyjnych powierzających stanowiska lub odwołujących z nich ma wpływ na istnienie i treść stosunków prawnopracowniczych. (abstrakt oryginalny)

10

Menedżer jako facylitator

100%

Świątek W.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2007

|

nr 5

47-57

W artykule autor podejmuje próbę opisu roli menedżera-facylitatora w kontekście jego funkcjonowania we współczesnej organizacji. Odwołując się do jednej z ważniejszych potrzeb "rozwoju osobistego i profesjonalnego", występującej powszechnie wśród pracowników, pokazuje wszechstronną przydatność profesjonalnego facylitatora wspierającego ich rozwój. Omawiane w artykule tezy są dobrze udokumentowane w świetle cytowanych badań naukowych, których szczegółowe opisy możemy znaleźć w bogatym przeglądzie literatury naukowej. (abstrakt oryginalny)

11

Funkcje naczelnego szczebla zarządzania w procesach restrukturyzacyjnych

84%

Lachiewicz S.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

2007

|

nr 86

66-73

W niniejszym opracowaniu przyjęto szerokie rozumienie naczelnego szczebla zarządzania, które obejmuje zarówno akcjonariuszy i radę nadzorczą, jak i zarząd spółki oraz dyrektorów przedsiębiorstw, zakładów i oddziałów przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano funkcje naczelnego szczebla zarządzania w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Przedstawiono wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 27 prezesów spółek kapitałowych z regionu łódzkiego przekształconych z dużych przedsiębiorstw państwowych. Pytania ankiety dotyczyły powodów podjęcia działań restrukturyzacyjnych w latach 1990-2002.

12

Szef prawie doskonały (4)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 18

19-20

W czwartej, ostatniej części artykułu zwrócono uwagę na planowanie rozwoju własnego menedżera liniowego. Przedstawiono, jak zmieniają się obowiązki kierownika liniowego, kiedy awansuje na średni stopień zarządzania.

13

Szef prawie doskonały (3)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 17

26-28

W niniejszej części artykułu przedstawiono rolę kierownika w ocenianianiu podwładnych i kierowaniu ich rozwojem.

14

Szef prawie doskonały (2)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 15/16

42-46

W niniejszej części artykułu omówiono rolę kierownika w motywowaniu podwładnych, sterowaniu zachowaniami grup nieformalnych i w budowaniu efektywnych zespołów.

15

Szef prawie doskonały (1)

84%

Wiernek B.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 13-14

18-21

Lata 90. przyniosły nowe podejście do roli menedżera liniowego w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Podejście takie oznacza przekazywanie menedżerom najniższego szczebla coraz większej ilości uprawnień dotyczących zarządzania ludźmi w ramach decentralizacji tego zarządzania. Przedstawiono tradycyjne funkcje menedżera liniowego w strukturze firmy oraz omówiono szczegółowo funkcje menedżera w doborze pracowników, wprowadzanie do pracy nowo przyjętych, usprawnianie systemu komunikowania się.

16

Sylwetka kierownika w klasycznej szkole zarządzania

84%

Czekaj J., Jabłoński M.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 187

53-60

Celem opracowania jest próba prezentacji sylwetki kierownika według klasycznej szkoły zarządzania. W ramach tak zdefiniowanego zamierzenia ukazano wyróżniki typologii uzdolnień kierowniczych. Na tym tle zaprezentowano, korzystając z dorobku zarówno krajowej, jak i zagranicznej klasycznej literatury przedmiotu, sylwetkę kierownika, wyszczególniając funkcje oraz atrybuty kierownika klasycznej szkoły zarządzania. Wskazano także zadania kierownika w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa odpowiadających normatywom klasycznej szkoły zarządzania. (abstrakt oryginalny)

17

Zasady udzielania upoważnienia do wydawania decyzji administracyjnych w świetle ustawy o samorządzie gminnym

84%

Fleszer D.

Samorząd Terytorialny

|

2012

|

nr 5

66-79

Wójt (burmistrz, prezydent miasta), pełniąc funkcję organu administracji publicznej, wydaje decyzje administracyjne wywołujące indywidualnie oznaczone skutki prawne. Może jednak w tym zakresie upoważniać inne osoby, w tym pracowników urzędu. Opracowanie analizuje przepisy prawne określające zasady, na jakich jest możliwe udzielenie przez wójta upoważnienia do wydawania decyzji administracyjnych w konkretnych sprawach. Prawidłowe udzielenie upoważnienia, a następnie przestrzeganie jego zakresu przez osobę nim się posługującą w trakcie wykonywania czynności postępowania administracyjnego, jest warunkiem prawidłowego wydania aktu administracyjnego. (abstrakt oryginalny)

18

Does Practicing Sport Predispose to Work as a Manager?

84%

Metelski A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2019

|

nr 4

65-76

W literaturze przedmiotu wymienia się co najmniej kilka sposobów pozytywnego oddziaływania aktywności fizycznej na pracę zawodową. Jeśli więc poprzez uprawianie sportu rzeczywiście można rozwinąć umiejętności przywódcze i poprawić swoją pracę w zespole, to osoby uprawiające sport powinny być predysponowane do pełnienia funkcji kierowniczych. Celem niniejszego artykułu jest określenie, czy uprawianie sportu w Polsce jest czynnikiem, który łączy się z częstszym pełnieniem funkcji kierowniczych. W badaniu wykorzystano zintegrowaną bazę danych Diagnozy Społecznej. W wyniku przeprowadzonych analiz można stwierdzić, że osoby uprawiające sport częściej niż osoby nieuprawiające sportu zarządzają w pracy zawodowej. (abstrakt oryginalny)

19

Uprawnienia kierownicze w stosunku pracy tymczasowej

84%

Pędziwiatr M.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2008

|

nr 5

15-21

Autorka podejmuje próbę określenia sposobu realizacji zatrudnienia tymczasowego, w którym uprawnienia kierownicze podmiotu zatrudniającego zostały rozdzielone między dwa podmioty - agencję pracy tymczasowej i pracodawcę użytkownika. W konsekwencji bardzo istotne okazuje się ustalenie źródła uprawnień kierowniczych realizowanych przez pracodawcę użytkownika w stosunku do pracownika tymczasowego, a także ich zakresu. Jest to uzasadnione zarówno koniecznością ochrony praw pracownika, jak i potrzebą sprawnej organizacji pracy przez podmiot faktycznie korzystający z jej rezultatów. (abstrakt oryginalny)

20

Edukacja menedżerów a niektóre cechy nowoczesnego rynku pracy

84%

Banaszak S.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2014

|

t. 15, z. 8, cz. 2 Pomiędzy zarządzaniem procesami edukacyjnymi a rynkiem pracy

155-166

Niniejszy artykuł ma na celu ukazanie doniosłego charakteru funkcji kierowniczych we współczesnych systemach gospodarczych i społecznych, a także znaczącej roli edukacji menedżerów dla tych systemów. Traktuję w nim struktury edukacyjne, struktury gospodarcze, pozagospodarcze oraz struktury rynku pracy jak naczynia połączone. Analizuję wzajemne relacje między nimi oraz dwukierunkowe wpływy. Główny ciężar analizy położony jest jednak na edukację menedżerów. Zapowiadany tytułem rynek pracy, jako w dużej mierze zależny od jakości dyplomów uzyskiwanych na kierunkach ekonomicznych i kierunkach zarządzania, jest w niniejszym opracowaniu potraktowany jedynie poglądowo. Nie analizuję szczegółowych cech wyróżniających go, lecz wzmiankuję o takich charakterystycznych rysach jak: jedynie względne otwarcie oraz - przede wszystkim - monopolizacja najwyższych stanowisk menedżerskich w gospodarce. Inspirację takiego ujęcia stanowi Maxa Webera teoria apropriacji stanowisk kierowniczych. (fragment tekstu)