Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Morfologia strategii zasobowych : Egzemplifikacje

100%

Krupski R.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2007

|

nr 1184 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw

185-191

Autor przedstawił morfologię strategii organizacji opisanych w języku wybranych zasobów z uwzględnieniem ich specyfiki. Wybór tych zasobów (zasoby relacyjne oraz postawy i motywacje pracowników), nie był przypadkowy, bo jak wynika z badań przeprowadzonych przez autora, właśnie te zasoby są uważane za te, które wyróżniają przedsiębiorstwa spośród innych oraz postrzegane, jako najważniejsze w budowaniu strategii przewagi konkurencyjnej. Propozycje strukturalizacji strategii dotyczą zatem strategii zasobów relacyjnych oraz strategii lojalności, jako reprezentanta strategii postaw i motywacji pracowniczych.

2

Strategic Human Resource Management in Strategy Implementation - Its Results, Problems and Future Trends

100%

Koren A.

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania / Uniwersytet Szczeciński

|

2008

|

nr 4

85-102

Zarządzanie zasobami ludzki (HRM) odgrywa istotną rolę w procesie promowania organizacji jak i również w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. W związku z tym omówiono znaczenie tradycyjnego HRM oraz SHRM. Zwrócono także uwagę na strategie HRM oraz nowe możliwości związane z rozwojem tej koncepcji.

3

The strategy of building employee engagement

100%

Wolińska-Skuza A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2009

|

nr 3 (13)

93-104

Attracting, developing and retaining key talent is one of the most challenging aspects for employers today. Shortages in skills across a number of industries, shrinking labour pool, ageing workforce, and increasing mobility between professions mean that there is growing competition between firms for talented and engaged employees. The drive towards engaged workforce needs to be built on good people management and development policies and the active support of line managers. People management strategies and policies need to be aligned with those of the wider business. Employees need to understand how their work contributes to organisational profits. Although, generally, a minority of employees is engaged; organisations may need to turn particular attention to recruitment and selection processes, performance management process and proper internal communication. Building and maintaining employee engagement is a process that requires time, effort and resources, but the benefits should be observed in better cooperation between employees, higher than average customer loyalty, above average productivity and earnings and lower level of employee turnover. It is better to survey less and act more and never rely purely on employee engagement survey to drive the strategy. (original abstract)

4

Strategia budowania zaangażowania pracowników

100%

Wolińska-Skuza A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2009

|

nr 2 (12)

99-111

Attracting, developing and retaining key talent is one of the most challenging aspects for employers today. Shortages in skills across a number of industries, shrinking labour pool, ageing workforce, and increasing mobility between professions mean that there is growing competition between firms for talented and engaged employees. The drive towards engaged workforce needs to be built on good people management and development policies and the active support of line managers. People management strategies and policies need to be aligned with those of the wider business. Employees need to understand how their work contributes to organisational profits. Although, generally, a minority of employees is engaged; organisations may need to turn particular attention to recruitment and selection processes, performance management process and proper internal communication. Building and maintaining employee engagement is a process that requires time, effort and resources, but the benefits should be observed in better cooperation between employees, higher than average customer loyalty, above average productivity and earnings and lower level of employee turnover. It is better to survey less and act more and never rely purely on employee engagement survey to drive the strategy. (original abstract)

5

Sprzeczności postrzeganego wsparcia organizacyjnego

100%

Gojny-Zbierowska M.

Organizacja i Kierowanie

|

2016

|

nr 2

23-32

Nadrzędnym celem artykułu jest identyfikacja sprzeczności w ramach konstruktu postrzega - nego wsparcia organizacyjnego ( perceived organizational suport - POS). Zostały przedstawione wybrane dyskusyjne aspekty POS na podstawie studiów literaturowych i ich analiza, która pozwoliła na zidentyfikowanie kilku sprzeczności. Po pierwsze, definicja postrzeganego wspar - cia organizacyjnego wskazuje na to, że konstrukt ma charakter jednowymiarowy. Analizując narzędzie do badania POS, można rozróżnić kilka niezależnych wymiarów składających się na wynik ogólny. Po drugie, jednym z podstawowych założeń POS jest założenie o personi- fikacji organizacji, jakiego pracownik dokonuje w procesie percepcji wsparcia. Powoduje to, że nie można rozróżnić wsparcia wynikającego z innych źródeł niż sama organizacja. Trzecia sprzeczność dotyczy nie tyle samej teorii, ile kierunków badań nad postrzeganym wsparciem organizacyjnym i wiąże się z nieuwzględnianiem w interpretacji POS czynników indywidu- alnych, takich jak osobowość.

6

Polityka wynagradzania jako czynnik efektywności zarządzania

75%

Bratnicki M., Majowska M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr 1092 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia metod i praktyk zarządzania

535-541

Istniejąca w organizacji strategia wynagrodzeń ma wpływ na to, czy gwałtowne zmiany staną się dla firmy szansą, czy też zagrożeniem. Ważne staje się zrozumienie roli polityki wynagradzania dla organizacji, przesłanek podejmowania decyzji dotyczących motywowania pracowników czy sposobu kształtowania określonego systemu wynagrodzeń. W artykule omówiono rolę polityki wynagradzania w osiąganiu zamierzonych celów strategicznych organizacji. Przedstawiono wskazówki jak kształtować efektywny system wynagrodzeń.

7

Motywacyjne aspekty oceniania pracowników

75%

Sekuła Z.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2006

|

21

|

nr 79

133-144

Omówiono istotę i rodzaje ocen pracowników (ocenianie bieżące, krótkookresowe i średniookresowe). Scharakteryzowano wybór koncepcji kryteriów i metod oceniania. Przedstawiono tworzenie systemu oceniania i stosowanie go w praktyce.

8

Trendy, zmiany - innowacje w podejściu i zarządzaniu kapitałem ludzkim

75%

Musiał-Paczkowska A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2005

|

z. 41, nr 958

61-88

Omówiono zmiany w podejściu do potencjału społecznego, w gospodarowaniu nim poprzez ujęcie ogólne i zamieszczone przykłady zmian - innowacji oraz obserwowane nowe zjawiska na rynku pracy. (skróc. oryg. streszcz.)

9

The Development of HR Role - from P/HRM to Strategic HRM

75%

Koren A.

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania / Uniwersytet Szczeciński

|

2008

|

nr 3

85-95

Globalizacja wpływa na zmiany w funkcjonowaniu spółek i pracowników. Ciągłe zmiany w środowisku sprawiają, że czynnik ludzki ma szczególne znaczenie w społeczeństwie konsumpcyjnym, konieczna jest bowiem szybka adaptacja do zmian, a ponadto zmniejsza się czas reakcji i elastyczność na zachodzące zmiany. Strategiczne znaczenie czynnika ludzkiego ujawnia się przez kompetencje, stałe uczenie się i zmiany. Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na znaczenie HR i udowodnienie, że takie działania pozwalają na uzyskanie długookresowej przewagi konkurencyjnej. (Tłumaczenie Tomasz Bernat) (abstrakt oryginalny)

10

Różnorodność zasobów ludzkich - stan badań i wyzwania

75%

Rakowska A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 349 Sukces w zarządzaniu kadrami Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim - podejścia, metody, narzędzia Problemy zarządczo-ekonomiczne

351-360

W czasach burzliwych zmian naukowcy i praktycy poszukują nowych modeli zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). W tym kontekście różnorodność zasobów ludzkich staje się interesująca, bowiem może stanowić wartość dodaną dla organizacji. Celem publikacji jest prezentacja kluczowych teorii i koncepcji różnorodności zasobów ludzkich, przede wszystkim w odniesieniu do potrzeb organizacji, oraz wskazanie kierunków dalszych badań. W publikacji zaprezentowano główne podejścia do różnorodności i związane z nimi oczekiwania dotyczące efektów zarządzania różnorodnością w organizacji. Mimo bogatego dorobku literatury należy stwierdzić występowanie luki między teoria a praktyką. Konieczne jest identyfikowanie modeli wyjaśniających związki między zarządzaniem zróżnicowanymi zasobami a korzyściami dla organizacji. W szczególności potrzebne są badania, które pozwoliłyby stwierdzić, które praktyki ZZL i jakie ich konfiguracje są najbardziej korzystne dla organizacji1.(abstrakt oryginalny)

11

Stan aktualny i przyszłość strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (SHRM)

75%

Strużyna J.

Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości

|

2013

|

22 (2) Zarządzanie strategiczne : Quo vadis?

321-341

W tym opracowaniu autor szuka odpowiedzi na pytanie o relację pomiędzy teorią strategicznego zarządzania i teorią strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Wykonane studia obejmują porównanie pomiędzy wybranymi podejściami, które budują te teorie. W końcowej części zostaje zaprezentowany ogólny model relacji pomiędzy badanymi zagadnieniami. Na tym tle zostały wypracowane wnioski o przyszłości SHRM. (abstrakt oryginalny)

12

Rozwijanie gwiazd (3)

75%

Wrzosek-Borodiuk A., Czapińska M.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 12

50-53

W każdej organizacji ważne jest osadzenie programów rozwoju talentów w kontekście jej strategii biznesowej, dbanie o to, by pracownicy byli przygotowani nie tylko do pełnienia swoich obecnych obowiązków, lecz także tych, które pojawią się w przyszłości. W niniejszym artykule zaprezentowano metody rozwoju talentów w kontekście strategii organizacyjnej. Przybliżono cechy decydujące o sukcesie wdrożenia i funkcjonowania systemu strategicznego rozwoju talentów.

13

Personalna strategia zarządzania wiedzą

75%

Morawski M.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2005

|

18

|

nr 76, t. 1

301-308

W artykule przedstawiono zagadnienia związane ze strategią personalną w zarządzaniu wiedzą. Wskazano, iż realizując procesy zarządzania wiedzą wykorzystuje się dwie komplementarne względem siebie strategie: personalizacji i kodyfikacji. Strategia personalizacji jest zorientowana na rozwijanie rozległych sieci kontaktów interpersonalnych, zapewniających tworzenie nowej wiedzy i jej upowszechnianie na zasadzie dobrowolnego i spontanicznego dzielenia się posiadanymi doświadczeniami. Wokół tych spraw personalna strategia zarządzania wiedzą integruje elementy procesu kadrowego. Przyjęcie odpowiednich zasad stosowanej strategii personalnej może zapoczątkować tworzenie modelu zarządzania pracownikami wiedzy. (abstrakt oryginalny)

14

Zawiedzione nadzieje

75%

Dziechciarz P.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr 3

30-33

W artykule omówiono efektywność polityki personalnej w polskich przedsiębiorstwach. Zaprezentowano wady i zalety e-learningu. Przybliżono przyczyny spadku popularności e-learningu w Polsce i USA.

15

Selected Aspects of Strategies in the Context of Business Entities' Size

75%

Smolarek M., Sipa M.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 1, cz. 2 Organization Management Paradigms

85-98

The small and medium enterprises (MSMEs) constitute 99% of companies operating in the European Union. Small enterprises play a major role in micro-, small and medium-sized enterprises sector which plays a decisive role in economic development and economic condition of countries. Due to their complexity and specificity, they have to focus in particular on strategic management. The strategy of such companies is determined not only by economic factors. This is very important, especially in the context of sustainable development. The aim of this paper is to identify selected problems connected with developing and implementing a strategy in a business of various size. Special attention was paid to strategy aspects in the area of human resources management. The paper contains two integral parts. The first deals with theoretical aspects of the specificity of a strategy in the context of SME and big businesses. The second presents analysis of results of studies as part of the issues discussed. (original abstract)

16

Strategie zarządzania kapitałem ludzkim w dobie kryzysu na przykładzie polskich firm

75%

Grubba P.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2010

|

nr [1] (15)

25-34

The article presents the ways Polish companies cope with many human resources problems in times of crisis. One thing is certain: with every economic crisis comes opportunity. Some companies will go from good to great, and others will just fade away, making room for more innovative competitors. To be among the winners, executives should strongly consider best practices that provide a balanced approach to moving forward by including both cost reductions and smart investments. But it is an unfortunate fact that many businesses are completely unprepared for a major crisis. The article shows three strategies of human resources management that can be observed at the moment on the Polish market and how choosing of a particular strategy influences the future of a company. (original abstract)

17

Zarządzanie utalentowanymi pracownikami we współczesnym przedsiębiorstwie

75%

Dudzik-Lewicka I.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2019

|

t. 20, z. 6, cz. 3 Zarządzanie kapitałem ludzkim - aspekty teoretyczne i praktyczne

9-22

Celem opracowania jest przybliżenie praktyk z zakresu ZT stosowanych w polskich firmach pod kątem ich efektywnej strategii działania w zakresie poszczególnych faz procesu. W pracy ukazano pojęcie i istotę talentu, jak również złożoność i różnorodność definicyjną procesu ZT, zaprezentowano zebrane syntetycznie wyniki badań firmy HRM Partners SA oraz House of Skills na temat zarządzania talentami w polskich firmach, jak i przedstawiono wybrane wyniki badań własnych. Celem takiej interpretacji jest lepsze zrozumienie niniejszego zagadnienia, jak i jego dynamiki oraz prezentacja w zakończeniu obszarów wymagających dalszego doskonalenia. Studium literatury z zakresu ZT oraz analiza zebranego materiału badawczego pozwalają na pełną realizację obranego celu, wyznaczając jednocześnie strukturę niniejszego opracowania. (fragment tekstu)

18

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

75%

Budka J.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2009

|

nr 12

15-25

W referacie zwrócono uwagę na szczególne znaczenie doskonalenia metod zarządzania personelem dla zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw. Nacisk położono na metodę strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawiono procedurę strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, istotę strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Zwrócono również uwagę na tkwiące w sytuacji makroekonomicznej w Polsce uwarunkowania dla zwiększenia zakresu stosowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi, w tym jego ujęcia strategicznego.(abstrakt oryginalny)

19

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych

75%

Zając C.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2009

|

nr 13

71-78

W opracowaniu dokonano analizy strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w grupie kapitałowej (układzie holdingowym) przedsiębiorstw. Na tle specyfiki grupy kapitałowej, ukształtowanej przez atrybuty przedsiębiorstwa sieciowego, zaprezentowano wymiar podmiotowy, organizacyjny (strukturalny) oraz procesowy tego zarządzania. Przedstawiono charakterystykę funkcji integracyjnej i kreacyjnej strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych oraz cechy "dobrego" planu ich strategii personalnej.

20

Spójność strategii personalnej organizacji

75%

Malara Z., Kroik J.

Przegląd Organizacji

|

2017

|

nr 12

28-33

W artykule przestawiono problem oceny i badania spójności organizacji w naukach o zarządzaniu. Dokonano przeglądu różnych ujęć spójności proponowanych przez naukowców i praktyków. Zwrócono uwagę, że spójność organizacji uznawana jest jako cecha szczególnie ważna w kontekście strategicznym. Zaakcentowano, że determinanty spójności zawierają głęboki kontekst personalny. Na tym tle założono, że istotnym probierzem spójności w organizacji jest spójność strategii personalnej ze strategią ogólną i praktyką zarządzania zasobami ludzkimi. Zaproponowano szablon dla narzędzia pomiarowego służącego ocenie spójności strategii personalnej. Składa się ono z czterech elementów: przypuszczeń badawczych sformułowanych w postaci pytań lub hipotez; zbioru stwierdzeń podlegających ocenie przez respondentów; zbioru pracowników dobranych do potrzeb oceny oraz metody statystycznej analizy. Dokonano testu tego narzędzia dla wybranego obiektu, jakim było duże przedsiębiorstwo z branży usług restauracyjnych. Test potwierdził praktyczną użyteczność takiego podejścia oraz zasadność jego adaptacji na potrzeby konkretnej organizacji. Małe przedsiębiorstwa mogą przyjąć ograniczoną (uproszczoną) formułę pomiaru spójności. (abstrakt autora)