Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Rozwiązania systemowe zarządzania kapitałem ludzkim (zkl) w branży energetycznej

100%

Mrzygłód J., Rostkowski T.

|

nr 6

99-103

Artykuł przedstawia skrócony raport z wyników badań popularności rozwiązań systemowych z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim w Polsce, przeprowadzonych przez HRK Partners SA i Szkołę Główną Handlową w branży energetycznej.

2

Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich uczelniach

100%

Sułkowski Ł.

|

2016

|

nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

269-279

W Polsce trendy w zawodzie nauczyciela akademickiego są zgodne z jego najważniejszymi kierunkami transformacji na świecie. Innym ważnym problemem są zarobki w uniwersytetach, które, choć relatywnie niższe niż w biznesie, są kompensowane przez wysoki status zawodowy i relatywnie niskie ryzyko. Krótka analiza globalnych trendów związanych ze zmianami w zawodach akademickich skłania do podjęcia refleksji nad zmianą systemu zarządzania kapitałem ludzkim w polskich uczelniach. Celem artykułu jest analiza kierunków zmian w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi na uniwersytetach w Polsce. Zmiany w zarządzaniu kapitałem ludzkim wskazują na pogłębiające się zróżnicowanie uczelni, a co za tym idzie, jak zarządzać personelem. Jednak widać niektóre dominujące tendencje w kierunku tworzenia uniwersytetów przedsiębiorczych, w miejsce tradycyjnych struktur akademickich i kultur. To pociąga za sobą zasadniczą zmianę etosu naukowca, który przestaje być misją(abstrakt oryginalny)

3

Kapitał ludzki jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

100%

Kijek T.

|

nr 110 Ekonomiczne i społeczne aspekty funkcjonowania współczesnego rynku pracy

29-37

Celem opracowania jest teoretyczna analiza relacji pomiędzy kapitałem ludzkim a przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz empiryczna weryfikacja hipotezy badawczej zakładającej pozytywny wpływ kapitału ludzkiego na wyniki działalności przedsiębiorstw. W badaniu wykorzystano modele regresji liniowej oraz metodę współczynnika intelektualnej wartości dodanej - VAIC.(fragment tekstu)

4

Kapitał ludzki w koncepcji zarządzania 2.0

100%

Gonciarski W.

|

nr 110 Ekonomiczne i społeczne aspekty funkcjonowania współczesnego rynku pracy

21-28

Zarządzanie na początku drugiej dekady XXI wieku wchodzi w nowy etap swojego rozwoju. Zjawisko to jest uświadamiane i aprobowane przez coraz liczniejszą zbiorowość specjalistów1. Próbą teoretycznego zaprezentowania kształtującego się nowego modelu jest koncepcja Zarządzania 2.0. Koncepcja ta ze względu na skojarzenie z technologią cyfrową często traktowana jest jako ahumanistyczna. Tymczasem analiza zarówno wypowiedzi teoretyków, jak i nowocześnie działających organizacji prowadzi do odmiennych wniosków. Z tego też powodu podstawowym celem tego artykułu jest przedstawienie znaczenia kapitału ludzkiego w koncepcji Zarządzania 2.0. Podjęto w nim próbę zweryfikowania hipotezy, iż kapitał ludzki w tej koncepcji odgrywa niezwykle istotną rolę (fragment tekstu)

5

A literature review on Human Capital Management in the Video Game Industry

100%

Łabędzki R.

|

nr 3

109-122

Przedsiębiorstwa tworzące i wydające gry video (komputerowe, mobilne, konsolowe, przeglądarkowe) przechodzą ewolucję od niewielkich zespołów pozbawionych struktur, do dużych organizacji, gdzie struktury są niezbędne. Wraz z tą transformacją rośnie znaczenie zarządzania kapitałem ludzkim dla skuteczności organizacji, co wymusza zmiany w realizacji funkcji personalnej. W artykule przestawiony jest wynik badań literaturowych, których celem było ustalenie obecnego stanu wiedzy na temat zarządzania kapitałem ludzkim w branży gier video, a także identyfikacja najważniejszych obszarów do dalszych badań. Model kapitału ludzkiego 4K posłużył za ramę teoretyczną do przeprowadzonej analizy. Badanie wykazało, że wszystkie elementy procesu zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach z branży gier video są słabo rozwinięte, a niektóre w ogóle nieobecne.(abstrakt oryginalny)

6

Innowacje w gospodarowaniu kapitałem ludzkim w organizacji - próba typologii

100%

Lipka A., Giszterowicz A.

|

Innowacyjna gospodarka, innowacyjne organizacje, innowacyjni ludzie

168-184

Rozwój gospodarowania kapitałem ludzkim (GKL) wiąże się z generowaniem innowacji. Należy przez nie rozumieć, proponowane przez praktyków i/lub teoretyków, nowatorskie (tj. oryginalne, nieszablonowe, odmienne od dotychczasowych) koncepcje, względnie rozwiązania (metody, techniki, narzędzia), których celem są wyższe od dotychczasowych jakość i wartość kapitału ludzkiego, znajdujące odzwierciedlenie w wyższych (ilościowych i jakościowych) efektach pracy oraz korzystniejszej pozycji konkurencyjnej organizacji, funkcjonujących w niepewnym, szybko zmieniającym się otoczeniu. Duża liczba innowacji oraz ich zróżnicowany charakter skłaniają do podjęcia próby ich typologii, co stanowi cel niniejszego rozdziału. Problem badawczy brzmi: Czy innowacje w GKL w organizacji da się ująć w kategorie innowacji wyróżnionych w literaturze przedmiotu? Odpowiedź na to pytanie to rozwinięcie tezy, iż specyfika GKL organizacji (związana z obiektem/podmiotem tego gospodarowania) implikuje potrzebę doprecyzowania/poszerzenia najczęściej stosowanych i przywoływanych przez ekonomistów kategorii innowacji. Opracowanie ma charakter teoretyczny, tj. bazuje na wnioskowaniu w oparciu o literaturę przedmiotu dotyczącą typologii innowacji oraz charakterystyk konkretnych innowacji. (fragment tekstu)

7

Zarządzanie kapitałem ludzkim a społeczna odpowiedzialność małego przedsiębiorstwa - wybrane zagadnienia

100%

Sokołowska A.

|

nr 35, cz.1 Rynki przesyłu i przetwarzania informacji - stan obecny i perspektywy rozwoju. Cz.1

475-486

Zarządzanie kapitałem ludzkim i społeczna odpowiedzialność małego przedsiębiorstwa stanowią współzależną przestrzeń dla ujawniania zachowań odpowiedzialnych społecznie. Można przypuszczać, iż przedsiębiorstwo, które w sposób świadomy i zaplanowany podejmuje działania odpowiedzialne społecznie, zyska zaufanie i poparcie nie tylko swoich pracowników, ale i klientów, dostawców, społeczności lokalnej itd. co może stać się istotnym czynnikiem jego konkurencyjności i rozwoju. W przypadku małych przedsiębiorstw poziom świadomości właścicieli co do ważności tych kategorii, wiedza na temat korzyści oraz etyczne, zarządcze i organizacyjne przygotowanie przedsiębiorstwa do odpowiedniego reagowania na pojawiające się problemy społeczne może stworzyć możliwości budowania przewagi konkurencyjnej na tej bazie. A specyfika funkcjonowania małego przedsiębiorstwa wymaga zastosowania specyficznych wytycznych dla zarządzania kapitałem ludzkimi i zarządzania społeczną odpowiedzialnością w małym przedsiębiorstwie.(fragment tekstu)

8

Organizational Dimension of Management of Human Capital Selection Process

76%

Kłak D.

|

z. 8

169-179

W warunkach turbulentnych zmian otoczenia sukces przedsiębiorstwa wymaga szczególnych umiejętności organizacyjnych. Elastyczność organizacji pozwalająca na sprawne jej funkcjonowanie determinowana jest przede wszystkim zarządzaniem posiadanymi zasobami niematerialnymi, pośród których szczególną rolę odgrywa kapitał ludzki, któremu poświęcono uwagę w publikacji. Poza wyjaśnieniem istoty kapitału ludzkiego, w opracowaniu skoncentrowano się na organizacyjnym wymiarze procesu jego doboru.(abstrakt oryginalny)

9

Kapitał ludzki jako czynnik rozwoju przedsiębiorstw w regionie

76%

Bombiak E.

|

nr 38

21-30

W artykule ukazano specyfikę kapitału ludzkiego oraz zidentyfikowano działania ukierunkowane na jego rozwój. Omówiono także główne nurty w procesie pomiaru kapitału ludzkiego - ze zwróceniem uwagi na ograniczenia napotykane w praktyce w opracowaniu precyzyjnych i uniwersalnych narzędzi i metod szacowania wartości tego kapitału. Podkreślono też, że efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim musi uwzględniać jego odmienność w porównaniu z innymi zasobami firmy.(abstrakt oryginalny)

10

Społeczna odpowiedzialność biznesu w obszarze zatrudnienia

76%

Leoński W.

Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku

|

2015

|

42 Przedsiębiorstwa i ich interesariusze: relacje marketingowe i CSR

125-134

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu dotyczy wielu obszarów działalności podmiotów gospodarczych. Do głównych sfer CSR można zaliczyć między innymi ochronę środowiska, zaangażowanie społeczne, a także relacje z pracownikami. Pozyskanie i rozwój wysoko wykwalifikowanych pracowników może wpłynąć na zwiększenie konkurencyjności danego przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy są kluczowym kapitałem dla każdej firmy, dlatego też warto zwrócić uwagę na działania CSR ukierunkowane na obszar zatrudnienia. W pierwszej części artykułu przedstawiono ideę koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, zaś w kolejnych rozdziałach zgłębiono CSR w obszarach zarządzania kapitałem ludzkim takich jak: rekrutacja i selekcja, motywacja, ocenianie i zwalnianie pracowników. Podjęty temat badawczy został zrealizowany za pomocą metody krytycznej oceny, w tym: analizy literatury, raportów i opracowań wraz z wnioskowaniem. Celem opracowania jest analiza koncepcji CSR pod kątem wybranych elementów zarządzania kapitałem ludzkim. (abstrakt oryginalny)

11

Psychologiczne i ekonomiczne wskaźniki szacowania stresu zawodowego

76%

Molek-Winiarska D.

|

nr 430 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-psychologiczne

237-255

Niniejszy artykuł porusza kwestie pomiaru stresu zawodowego. W pierwszej części podjęto rozważania na temat możliwości pomiaru, a właściwie szacowania stresu zawodowego w aspekcie jego poziomu, skutków oraz przyczyn. Wskazano możliwe narzędzia psychologiczne pomiaru stresu w pracy, opisując krótko ich wartości psychometryczne. Kolejna część artykułu poświęcona została omówieniu wskaźników ekonomicznych, które w literaturze przedmiotu uznaje się za najbardziej właściwe pod względem szacowania poziomu i skutków stresu zawodowego. Szczegółowo omówiono wykorzystanie wskaźnika absencji oraz poziomu zachowań kontrproduktywnych i prezentyzmu w kontekście szacowania stresu w organizacji, a także oceny skuteczności wdrożenia działań redukujących stres. W ostatniej części zaprezentowano sposoby szacowania stresu zawodowego stosowane w organizacjach biznesowych - są to wyniki badań własnych oraz takich instytucji międzynarodowych, jak: Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA), Europejska Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy (Eurofound) oraz Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO). W podsumowaniu wskazano dylematy i rozbieżności w zakresie stosowania metod pomiarowych stresu zawodowego w teorii i praktyce oraz możliwości dalszego rozwoju i współpracy(abstrakt oryginalny)

12

Źródła satysfakcji zawodowej w środowisku pracowników wiedzy na przykładzie prawników

76%

Borowska-Pietrzak A.

|

nr 430 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-psychologiczne

38-48

Artykuł przedstawia próbę analizy i interpretacji źródeł poczucia satysfakcji pracowników wiedzy na przykładzie grupy zawodowej prawników. Badania zostały przeprowadzone w ogólnopolskiej kancelarii prawnej na bazie oryginalnej, autorskiej metody pomiaru poczucia satysfakcji zawodowej diagnozującej atrybuty obiektywne i subiektywne kształtowania zadowolenia zawodowego. Wyniki badań wskazują, iż kluczowe źródła stabilizowania pozytywnych emocji zadowolenia zawodowego są zlokalizowane w poczuciu odpowiedzialności, sensowności i ważności wykonywanej pracy oraz w samodzielności i autonomii w procesie pracy danego pracownika. Natomiast czynniki wpływające na ograniczanie satysfakcji zdiagnozowano jako brak możliwości awansu i rozwoju pracowniczego. Z punktu widzenia zarządzania pracownikami wiedzy te obszary stanowią niebezpieczne determinanty motywowania i retencji pracowniczej(abstrakt oryginalny)

13

Dylematy zarządzania różnorodnością pracowniczą

76%

Kopeć J.

|

nr 430 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-psychologiczne

176-184

Zmiany zachodzące w gospodarce powodują wzrost zainteresowania problematyką zarządzania różnorodnością pracowniczą. Celem artykułu jest ukazanie, z jakimi dylematami mogą się spotkać menedżerowie podczas zarządzania różnorodnością pracowników w organizacji. W pierwszej części artykułu zaprezentowano, z jakich punktów widzenia można rozpatrywać różnorodność pracowników w organizacji i jak interpretować termin zarządzanie różnorodnością pracowniczą oraz jakie są cele tego zarządzania. W dalszej części ukazano dylematy, z jakimi mogą mieć do czynienia menedżerowie, realizując koncepcję zarządzania różnorodnością pracowniczą w organizacji. Mogą być one związane z: ustaleniem mierników, na których się koncentrować, jakie działania realizować, biorąc pod uwagę wymiar ponoszonych kosztów, sposoby kształtowania kultury organizacyjnej wspierającej rozwój talentów różnorodnych zasobów ludzkich organizacji oraz wykorzystanie odpowiednich instrumentów(abstrakt oryginalny)

14

Determinants Shaping the Sense of Work Satisfaction in Uniformed Services

76%

Bsoul-Kopowska M.

|

z. 169

157-172

Purpose: The aim of the study was to determine the factors that shape the sense of work satisfaction for selected uniformed services and to learn the level of satisfaction of servicepersons in terms of working in their respective services covered in this study. Design/methodology/approach: The research utilized the diagnostic survey method, a survey technique using a questionnaire addressed to employees of selected uniformed services based in the Silesian Voivodeship. Intentional-random selection was used, taking into consideration gender, age, service seniority, education, and corps, resulting in the inclusion of 174 employees of selected uniformed services in total. The survey included 22 statements. Assessments were made by granting points on the Likert scale, where 1 means "strongly disagree" and 5 means "strongly agree". The study was carried out over a period of five months (February-June) 2022. Findings: The conducted research allowed to identify key areas that require corrective action. The most significant gaps between the assessment and the expectations of the members of the examined uniformed services were identified in such areas as: fair treatment, perspective of professional development, the value of performed tasks, or interpersonal relations. Research limitations/implications: Due to the fact that the survey only included uniformed services, the biggest challenge was the access to respondents. That is why, this study is a pilot one and it is recommended to carry out extended studies in order to verify the results presented here. Practical implications: The study allowed to obtain an initial assessment of the sense of satisfaction among the members of the uniformed services covered. Social implications: The analysis of factors determining the sense of satisfaction with the work performed in uniformed services constitutes an important element impacting the potential improvement of the management of officers in the studied services. Originality/value: Due to the specific character of work in the uniformed services that includes numerous threats to health and life, as well as working under stress, it is important to study the factors affecting the sense of satisfaction with the performed work in order to improve the management of human potential. (original abstract)

15

Organisational Climate and Employee Engagement - a Case Study of International Corporations

76%

Szczepanska-Woszczyna K., Bogaczyk R.

|

nr 3

9-29

The objective of the research is to investigate and pinpoint the expected impacts of the organisational climate on employee engagement. The research was conducted by means of a CAWI online survey among employees of international organisations with branches or representative offices in Poland, as well as Polish companies with their own organ-isational units abroad. The survey involved 835 employees at various organisational levels of the companies. The results of the empirical research clearly showed a strong positive relationship between the organisational climate and levels of engagement in work and in the organisation. It is possible to identify the dimensions of the organisational climate that are most closely related to employee en-gagement in general, namely the organisation and nature of work, autonomy, rewards and motivation, f lexibility, a sense of psychological security and management.(original abstract)

16

Paradoksy w zarządzaniu kapitałem ludzkim w ocenie menedżerów

76%

Moczydłowska J. M.

|

nr 2 (27)

130

Tematem artykułu są paradoksy w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Tekst zawiera część teoriopoznawczą systematyzującą wiedzę na temat paradoksów w zarządzaniu oraz część empiryczną opartą na badaniach kwestionariuszowych w grupie 45 polskich menedżerów. Celem badań była identyfikacja najważniejszych paradoksów w zarządzaniu ludźmi w percepcji najwyższej kadry kierowniczej przedsiębiorstw. Z uwagi na niereprezentatywność próby badania miały charakter pilotażowy. Uzyskane wyniki traktuje się jako punkt wyjścia do formułowania hipotez do dalszych pogłębionych badań. Paradoksami w ocenie menedżerów są: konieczność osiągania wysokich mierzalnych efektów przy jednoczesnym uwzględnieniu humanistycznego wymiaru zarządzania; budowanie i utrzymywanie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników zatrudnionych na umowach czasowych; konieczność pogodzenia krótkiego czasu pracy pracownika w przedsiębiorstwie z zapewnieniem mu dostępu do kluczowych informacji i wrażliwej wiedzy organizacyjnej.(abstrakt oryginalny)

17

System Facet5 jako instrument zarządzania różnorodnymi typami osobowości zawodowej pracowników

76%

Wróbel M., Zimmer T.

|

2018

|

nr 3

63-77

W artykule podjęto rozważania na temat wykorzystania systemu Facet5 w zarządzaniu różnorodnymi typami osobowości zawodowej pracowników. W tym celu omówiono zastosowanie modelu Wielkiej Piątki w badaniu osobowości. W artykule przedstawiono także badanie osobowości z wykorzystaniem systemu Facet5 i zaprezentowano podsystemy Facet5 umożliwiające zarządzanie różnorodnymi typami osobowości pracowników. W artykule wykorzystano analizę literatury przedmiotu i systemu Facet5 jako instrumentu badania osobowości pracowników. (abstrakt oryginalny)

18

The Importance of Human Capital for Organizational Resilience

76%

Kwiecień A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 177 Nowoczesność przemysłu i usług = Modernity of industry and services

363-375

Purpose: The study draws attention to the determinants of the growing role of organizational resilience and human capital, which, thanks to its capabilities, skills and flexibility, is an important determinant supporting the resilience of the entities. Thus, the purpose of the study is to identify human capital and its characteristics as determinants of organizational resilience. Design/methodology/approach: The study was based on critical analysis of literature and internet sources. The subject includes the issues related to organizational resilience and human capital, as a determinant of this resilience that increases the level of acceptance of changes, i.e., the level of adaptability. Findings: The considerations presented in this study show that resilience is currently a desirable feature of every organization. It is also a feature of human capital and the appropriate use of individual resilience through human capital management can help create organizational resilience. Practical implications: Theoretical considerations are supported by the results of global research in the field of human capital management. Consequently, it was confirmed that considering a human aspect when making decisions provides companies with better protection against rapid changes. Improving managers' awareness of this situation should help them prepare their companies for difficult operating conditions, and thus enable them to survive and continue to function effectively, despite crises and other threats. Social implications: Recognizing the determinants of organizational resilience and highlighting the role of human capital in this sphere as well as raising awareness of the importance of effective human capital management may have multi-faceted beneficial socio- economic consequences. Originality/value: This study shows a specific approach to human capital, which, through its capabilities and individual resilience, shapes the organizational resilience and determines the effective company management in the situation of rapid and unpredictable changes in the environment.(original abstract)

19

Istotność poszczególnych czynników motywujących pracowników w zależności od ich wieku, płci, poziomu wykształcenia i miejsca zamieszkania

76%

Turczak A.

|

nr 3 (13)

41-49

Wartość wynagrodzenia jest najważniejszym kryterium przy ocenie jakości życia zawodowego w przypadku wszystkich Polaków bez względu na wiek, płeć, wykształcenie i miejsce zamieszkania. Okazuje się jednak, że istnieje szereg innych czynników określających atrakcyjność danej pracy. Co ciekawe, ranga przypisywana poszczególnym czynnikom jest inna w przypadku poszczególnych osób, jednak można tutaj znaleźć pewne prawidłowości. Wszystkie wnioski wypływające z badań przeprowadzonych w niniejszym artykule zebrano w tabeli 6. Poszczególne motywatory wymieniane przez respondentów uporządkowano w kolejności od najczęściej do najrzadziej podawanego. Z kolei wewnątrz tabeli umieszczono informację na temat grup respondentów, dla których dany czynnik jest najistotniejszy(fragment tekstu)

20

Lean Management. Systemowe zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji uczącej się na przykładzie Przedsiębiorstwa Farmaceutycznego Jelfa S.A.

76%

Morawski M., Turant A.

|

2009

|

nr 12

101-110

Lean Management, oprócz obszaru produkcji, gdzie prowadzone są usprawnienia związane z likwidacją marnotrawstwa, wiąże się ze zmianami w całej organizacji. W PF Jelfa S.A. Lean Management wdrażany jest od 2007 roku. Przeprowadzono szereg szkoleń i zajęć warsztatowych o zróżnicowanej tematyce, które łączą w sobie cechy typowe dla organizacji uczącej się i mistrzostwa osobistego. Wdrożenie Lean Management w PF Jelfa S.A. pozostaje w ścisłej relacji z zarządzaniem wiedzą, zarządzaniem kapitałem ludzkim oraz rozwojem organizacji uczącej się, które są podstawą podejścia systemowego.(abstrakt oryginalny)