Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Lepszy człowiek, lepszy menedżer : rozwój osobisty średniej kadry kierowniczej

100%

Czajka-Jansen S.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 4

74-77

Według Instytutu Gallupa tylko jeden na dziesięciu menedżerów ma wrodzone talenty do tego, by być świetnym szefem dla ludzi. Nie podając recepty na to, jak stać się idealnym menedżerem, Instytut podaje przepis na to, jak stać się najlepszą wersją siebie dla siebie i dla ludzi, z którymi pracujemy. Tym przepisem jest rozwój osobisty. Jak firmy dbają o ten rozwój w grupie najbardziej wpływowych menedżerów? (fragment tekstu)

2

Rady dla menedżera sprzedaży (cz. II)

80%

Szkop-Gwiazda A.

Marketing w Praktyce

|

2002

|

nr 5

37-39

Autorka, kontynuując temat (Marketing w Praktyce 2002 nr 4) przedstawia zasady, które przyczyniają się do podniesienia skuteczności działania menedżera sprzedaży i wydajności jego działania.

3

Rady dla menedżera sprzedaży

80%

Szkop-Gwiazda A.

Marketing w Praktyce

|

2002

|

nr 4

27-28

Autorka omawia najistotniejsze problemy współpracy na linii handlowiec-klient, mające istotny wpływ na poziom wydajności pracy menedżerów sprzedaży. Udziela rady, co można zrobić dla podniesienia wydajności podległych handlowców.

4

Ratunku, zostałem kierownikiem

80%

Górska A.

Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek

|

2022

|

nr 1 (61)

128-136

Pierwsze dni na stanowisku kierowniczym są trudne. Osoba taka obciążona jest podwójną presją. Z jednej strony nowego miejsca pracy, z drugiej przejęcia odpowiedzialności za kierowanie i poczynania zespołu. Literatura nie opisuje sposobów radzenia sobie w pierwszych dniach menadżerów, natomiast chętnie opisuje typowe błędy początkujących kierowników. W kontrze do tych zarzutów powstał ten artykuł, który na podstawie doświadczeń sześciu osób, którzy rozpoczynali swoją przygodę z przywództwem, odpowiadają na zarzuty w postaci sprawdzonych empirycznie działań. Metody te w odpowiedzi na zarzuty najczęstszych błędów, stanowią krótki podręcznik postępowania dla kierowników w ich pierwszych dniach pracy na tym stanowisku. (abstrakt oryginalny)

5

System polityki kadrowej i jego modyfikacje w polskiej gospodarce

80%

Szałkowski A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1992

|

nr 361

65-77

W odniesieniu do polityki kadrowej wzmiankowane informacje mogą być rozpatrywane wieloaspektowo. W artykule uwzględniono m.in. aspekt przeobrażeń struktury społecznej oraz skutków dyrektywnego zarządzania kadrą kierowniczą. (fragment tekstu)

6

Bariery i ograniczenia wdrażania koncepcji lean management - wyniki badań

80%

Podobiński M.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2015

|

nr 3 (24)

112-122

Funkcjonowanie przedsiębiorstw w aktualnie panujących warunkach, tj. w turbulentnym otoczeniu, powoduje wzrost wymagań interesariuszy. Oczekują oni m.in. wysokiej jakości produktów dostarczanych na czas przy niskiej cenie. Wiele organizacji, w tym pozaprodukcyjnych, decyduje się na wdrożenie koncepcji lean management. Wynika to z zalet stosowania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania, ale także z odgórnego nakazu spółek matek względem swoich spółek córek. Spółki matki niekiedy wdrażają jednak lean management w podległych im spółkach córkach bez odpowiedniego przygotowania. Celem artykułu jest zaprezentowanie, na podstawie wyników badań, ograniczeń występujących w trakcie wdrażania koncepcji lean management. Autor przedstawia pięć barier oraz wynikających z nich negatywnych skutków wprowadzenia omawianej metody zarządzania. Zwraca uwagę na rolę zaangażowania kierownictwa w zmianę, jaką jest lean management. W tekście zaprezentowano przyczyny braku zamierzonych efektów stosowania lean management na podstawie analizy 5 WHY.(abstrakt oryginalny)

7

Factors Influencing Organizational Culture

80%

Szczepańska K., Kosiorek D.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2017

|

z. 100

457-468

Celem artykułu jest przedstawienie determinant kultury organizacyjnej z uwzględnieniem jej źródeł. Wykazano, że czynniki kulturo-twórcze leżące w otoczeniu ogólnym organizacji pozostają w bezpośrednim związku z kulturą narodową i w niewielkim stopniu pozostają pod kontrolą kierownictwa. Zauważono, że kulturotwórczy wpływ założycieli, kierownictwa i pracowników, mających swoje źródło w otoczeniu celowym organizacji, zwiększa możliwości intencjonalnego kształtowania wartości kultury organizacyjnej przez kadrę kierowniczą. Zwrócono uwagę, że wiedza kierowników o czynnikach warunkujących kulturę organizacyjną jest kluczowa w kontekście jej świadomego kształtowania. (abstrakt oryginalny)

8

Enterprise Efficiency Performance in the Light of Management Continuity - Case Studies

80%

Pastusiak R., Jasiniak M., Feder-Sempach E.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 1, cz. 2 Organization Management Paradigms

125-137

Changes in key management positions in companies should result in a different style of management. A manager should communicate the knowledge, skills, backed by experience, which will translate into a new, more or less effective prospect of the company. The main objective of this article is an attempt to estimate the impact of CEO tenure on the performance of Polish listed companies: PGNiG, PKN Orlen, ENEA, ORANGE for the period 2005-2015. The results of ratio analysis for the four companies analyzed in the period before and after the change of the Chairman of Board have shown a variety of changes occurring in the studied companies. Taking account of the companies' economic condition, changes in the position of Chairman of the Board had a positive character. However, the reaction of the stock market stays in contrast. In three of the four cases examined there was a decline in the quotations after the change of CEO. (original abstract)

9

Menedżerowie pod mikroskopem

80%

Tyrańska M., Walas-Trębacz J.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 2

3-11

Jak oceniać pracę kadry kierowniczej. Omówiono procedurę oceny, jej kryteria (szczególnie efektywność) i modele oraz warunki przydatności ocen kierowników.

10

Programy zarządzania talentami jako narzędzia rozwoju kadry kierowniczej

80%

Ingram T.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 50, nr 1145

133-142

Zarządzanie talentami stało się w ostatnich latach popularnym tematem badań naukowych. Celem niniejszego opracowania jest identyfikacja i zaprezentowanie elementów charakteryzujących programy zarządzania talentami jako narzędzia przydatnego dla rozwoju kadry kierowniczej - a w szczególności zespołów zarządzających. Podstawą rozważań są wyniki badań jakościowych przeprowadzonych w trzech dużych podmiotach gospodarczych. W oparciu o wyniki badań poprzedzone analizą literatury przedmiotu sformułowano wytyczne w zakresie projektowania rozwiązań organizacyjnych dotyczących tworzenia programów zarządzania talentami oraz wskazano kierunki dalszych dociekań naukowych. (abstrakt oryginalny)

11

Zarządzanie ryzykiem w organizacji a podejście kadry kierowniczej

80%

Staniec I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 50, nr 1145

113-120

W literaturze dużo rozważań poświęca się modzie i konieczności stosowania nowych podejść do zarządzania. Na przełomie XX i XXI wieku jako nowy element w teorii zarządzania pojawiło się zarządzanie ryzykiem. Celem prezentowanej pracy jest zidentyfikowanie podejścia kadry kierowniczej do zarządzania ryzykiem w badanych organizacjach. W wyniku badań starano się wskazać różnorodne determinanty z punktu widzenia podejścia menedżerów warunkujące zarządzanie ryzykiem w organizacji. (abstrakt oryginalny)

12

Stosowanie narzędzi public relations przez kadrę zarządzającą

80%

Werenowska A., Duczek T.

Zeszyty Naukowe SGGW w Warszawie. Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej

|

2010

|

nr 80

49-59

Celem badań było wskazanie stosowanych narzędzi public relations przez kadrę zarządzającą na przykładzie Grupy Firm Kolporter oraz próba określenia stopnia świadomości ich wykorzystywania przez kadrę zarządzającą. W badaniach wyznaczono dwa cele: poznawczy i praktyczny. Cel poznawczy dotyczył określenia stanu faktycznego funkcjonowania public relations w Grupie Firm Kolporter. Cel praktyczny był próbą określenia zakresu stosowania poszczególnych narzędzi public relations przez kadrę zarządzającą Grupy Firm Kolporter oraz stopnia świadomości ich stosowania. (fragment tekstu)

13

Postawy kierowników wobec restrukturyzacji swoich przedsiębiorstw

80%

Kunert O.

Przegląd Organizacji

|

1996

|

nr 7/8

7-13

Autorka przedstawia wyniki badań na temat działań restrukturyzacyjnych z pozycji kierownika. Badania wykonano w 19 przedsiębiorstwach w 15 województwach. Objęto nimi 741 kierowników. Badania prowadzono w przedsiębiorstwach dużych i średnich - państwowych oraz spółkach Skarbu Państwa. W badaniach uwzględniono takie aspekty, jak: sylwetka kierownika, poglądy kierowników na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa i szans dla firmy w nowych warunkach, chęć współpracy z zespołem badawczym, utożsamianie się z firmą, miejsce w zespole kadry kierowniczej, umiejętność komunikowania się i pracy zespołowej.

14

Are Companies Managed by Overconfident CEO Financially Constraint? Investment-cash Flow Sensitivity Approach

80%

Bukalska E.

Equilibrium

|

2020

|

15

|

nr 1

107-131

Research background: Overconfidence is one of the biases and fallacies that affect a cognitive process. Indeed, overconfidence has some serious consequences even in corporate finance. The literature is not consistent as for the impact of overconfidence on investment and financing decisions. Additionally, we include the issue of financial constraints to our analysis as investmentcash flow sensitivity (ICFS) is perceived as the measure of financial constraints.Purpose of the article: The aim of this paper is to test investment-cash flow sensitivity and financial constraints under managerial overconfidence. We think that companies managed by overconfident managers show a higher relation between cash flows and investment and demonstrate bigger financial constraints.Methods: In this paper, we test investment-cash flow sensitivity and financial constraints under CEO overconfidence among panel data of Polish private firms. We collect the unique sample of 145 non-listed companies by surveying the CEOs on their overconfidence. We collect the financial data of surveyed companies covering the 2010-2016 period. Total number of observations is 1015.Findings & Value added: First, we find a positive and higher relation between the investmentcash flow sensitivity for companies managed by overconfident managers which is in line with recent research. As for the financial constraints we find lower level of financial constraints among the companies managed by overconfident man-agers. This might be evidence that despite having lower financial constraints the companies managed by overconfident managers intentionally choose internal funds as the main source of financing and refrain from using external funds. To the best of our knowledge, this paper is the first empirical study for Polish companies on the relation between CEO overconfidence and financial decisions. (original abstract)

15

Następca potrzebny od zaraz : jak jest realizowane zarządzanie sukcesją w polskich firmach?

80%

Pisanko-Grabowska J.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 12

38-42

Mimo że wzrasta świadomość tego, jak duży wpływ na sukces rynkowy firmy ma zapewnienie ciągłości obsady na kluczowych stanowiskach w organizacji, to tylko 20 proc. badanych firm w Polsce wskazało, że posiada sformalizowane programy zarządzania sukcesją. Co jest tego przyczyną? (fragment tekstu)

16

Rozwój kompetencji menedżerskich. Praktyka pomorskich firm

80%

Czubasiewicz H., Nogalski B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

140-150

Rozwój kompetencji menedżerskich jest traktowany jako zbiór cech warunkujących sukces na stanowisku menedżera w perspektywie dynamicznej. Podejście bazujące na kompetencji wymaga, aby przedsiębiorstwa były bardziej zaangażowane w kreowanie programów rozwojowych. Programy rozwojowe sprzyjają wypełnieniu luki kompetencyjnej w zakresie wiedzy, umiejętności i zachowań menedżera.(abstrakt oryginalny)

17

Znajdź swojego następce : w jaki sposób firmy w Polsce zarządzają sukcesją?

61%

Kopera A.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 10

20-23

Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, jak ważne jest planowanie sukcesji, żeby organizacja mogła efektywnie funkcjonować. Jeśli poszukiwanie nowej osoby rozpoczyna się w momencie powstania wakatu, dochodzi do wewnętrznej destabilizacji, na którą wpływa często długotrwały proces rekrutacyjny, a także proces adaptacji na stanowisku i w organizacji. (abstrakt oryginalny)

18

Rola menedżera niższego szczebla zarządzania w procesie adaptacji podwładnych

61%

Gurba A., Strońska-Rembisz A.

Gospodarka, Rynek, Edukacja

|

2012

|

13

|

nr 3

37-43

W artykule zaprezentowano problemy związane z rolą menedżera niższego szczebla zarządzania (bezpośredniego przełożonego) w procesie adaptacji nowo zatrudnionych pracowników do warunków środowiska społeczno-zawodowego. Autorzy zwracają szczególną uwagę na istotę i rodzaje przystosowania - w kategoriach biologicznych (podstawowych), społecznych i psychologicznych, a także na specyfikę adaptacji do pracy oraz zadania bezpośredniego przełożonego w całokształcie procesu adaptacyjnego. (abstrakt oryginalny)

19

Kadra kierownicza małych firm

61%

Rak A. M.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2003

|

5

|

z. 2

162-165

Podjęto próbę scharakteryzowania kadry kierowniczej małych firm funkcjonujących na obszarach wiejskich. Analizie poddano zależności pomiędzy wiekiem i wykształceniem kadry kierowniczej a rodzajem działalności firmy i głównymi motywami jej utworzenia. (oryg. streszcz.)

20

Kierownicy po godzinach

61%

Wolińska A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 4

92-94

Zatrudnienie na stanowisku kierowniczym często wymaga wykonywania pracy ponad ustawowe normy czasu pracy. Pracodawcy korzystają z możliwości, jakie daje kodeks pracy, i zobowiązują kadrę zarządzającą do świadczenia pracy w godzinach nadliczbowych bez wynagrodzenia. W artykule zaprezentowano prawne aspekty zatrudniania w godzinach nadliczbowych kadry menedżerskiej.