Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Modelowy program mentoringu biznesowego - część I

100%

Niedzielski P., Kowalczyk I. A.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2014

|

nr 110 Przedsiębiorczość i innowacje - analiza systemowa.

131-144

Autorzy artykułu przybliżają mentoring biznesowy na przykładzie usługi świadczonej przez nowozelandzką instytucję Business Mentors New Zealand (BMNZ). O jakości i skuteczności tej usługi mówią wyniki ankiet badających poziom satysfakcji klienta, przeprowadzanych wśród klientów BMNZ. W części pierwszej artykułu omówiono poziom i przyczyny satysfakcji klientów korzystających z mentoringu biznesowego. Rosnące zadowolenie sprawia, że klienci zachęcają innych przedsiębiorców do korzystania z tej usługi. W dalszej części artykułu zaprezentowano: genezę programów mentoringowych oraz mentoring jako odpowiedź na potrzeby małych i średnich firm. Ponadto szczegółowo omówiono zakres usługi i charakterystykę wsparcia oferowanego przez mentoring. Autorzy zapraszają więc do lektury artykułu, który prezentuje modelowy program mentoringu biznesowego. (abstrakt autora)

2

Cardinal August Hlond the Spiritual Mentor of John Paul II?

100%

Samsel R.

Scientific Journal of Bielsko-Biala School of Finance and Law

|

2022

|

nr 4

151-156

Josemaria Escrivá, showing the way to holiness, teaches: "Shine like a star ... rise high and shine with light in the sky? Better to burn like a torch, hidden, igniting everything you touch. - This is your apostolate, this is why you live on earth ( Route 385)"( Escriva 2014). The eloquent indication of the founder of Opus Dei may prove helpful in the analysis of a possible bond between the Servant of God Cardinal August Hlond and St. John Paul II and the possible influence of the cardinal on the future pope.The issue of the relationship and possible formative and spiritual influence of Card. August Hlond to Karol Wojtyła is not a new issue. It has been described several times by Fr. Stanisław Kosiński SDB Fr. dr. Bogusław Kozioł Maria Włosek These are studies that deal with the issue we are interested in here, or very broadly - including also Cardinal Wyszyński, historically, be very analytical - limiting yourself to one issue.(original abstract)

3

Pod rękę z partnerem : czyli o mentoringu w rzeczywistości hybrydowej

100%

Rybarska A.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 6

90-95

Rzeczywistość hybrydowa to dla liderów cała gama nowych wyzwań. Jedną z efektywniejszych form ich wsparcia może okazać się mentoring. W Stanach Zjednoczonych aż 71 proc. firm z listy Fortune 500 stosuje mentoring jako codzienne narzędzie wsparcia pracowników1. W Polsce powstaje coraz więcej programów mentoringowych, profesjonalizuje się zawód mentora. Mentor, dzięki połączeniu wsparcia biznesowego z empatią i uważnością na rozwinięcie potencjału, nie tylko pomaga liderom znaleźć rozwiązania, lecz także uruchamia ich do działania i towarzyszy we wdrażaniu zmian. W dzisiejszych czasach takie wsparcie może być na wagę złota. (fragment tekstu)

4

Efektywna relacja : czyli o wsparciu, jakie daje organizacji program mentoringowy

100%

Marks J.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 1

64-67

Mentoring przez lata był uznawany za jedną z najlepszych form rozwoju. W 2020 r. więcej osób niż kiedykolwiek wcześniej zadeklarowało chęć współpracy z mentorem. Dodatkowo coraz więcej organizacji dostrzega w relacji mentoringowej ogromny potencjał. Jak zatem zaprojektować efektywny program mentoringowy? (fragment tekstu)

5

Profil kompetencyjny profesjonalnego mentora

80%

Baran M.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2016

|

nr 2 (27)

22-32

Mentoring jest cechą organizacji przykładającej wagę do rozwoju zasobów ludzkich. Stosowany jest najczęściej podczas planowania kariery pracowników, w sytuacji zmian organizacyjnych i zmian na stanowiskach pracy. Wysokiej klasy mentoring wiąże się z kompetencją, doświadczeniem i jasno zdefiniowaną rolą mentora. Skuteczność i powodzenie tego procesu zależy od cech osobowościowych i kompetencji mentora, który odpowiada za zbudowanie relacji z podopiecznym, jego rozwój osobisty i zawodowy. Celem artykułu jest przedstawienie wyników badania kompetencji mentorów oraz zbudowanie na ich podstawie profilu kompetencyjnego wzorcowego mentora. Zaprezentowany profil obejmuje 15 kompetencji doskonałego mentora, dla których zdefiniowany został minimalny wymagany poziom pozwalający na skuteczne wykonywanie obowiązków. Zbudowany profil może posłużyć organizacjom wdrażającym lub stosującym mentoring do znalezienia odpowiedniego mentora, a także do oceny mentorów w strukturach organizacji.(abstrakt oryginalny)

6

Wyższy poziom organizacji : mentoring i cross-mentoring w firmie Oracle

80%

Peikow M.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 7

78-81

Oracle jest międzynarodową firmą zajmującą się produkcją oprogramowania i dostarczającą infrastrukturę technologiczną dla dużych organizacji. Firma dostarcza usługi, w związku z czym, to jak funkcjonują jej pracownicy, ma bezpośredni wpływ na klientów. Dlatego w Oracle stworzono program mentoringowy i cross-mentoringowy jako wszechstronną i skuteczną metodę rozwoju całej organizacji. (fragment tekstu)

7

Kiedy partnerska relacja może zawieźć : jak unikać błędów przy wdrażaniu programów mentoringowych?

80%

Jaworski P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 5

16-21

Z wdrażaniem programów mentoringowych jest trochę jak z budową domu. Byłoby najlepiej pierwsze wdrożenie zrealizować u nielubianego konkurenta, drugie u przyjaciela, a dopiero trzecie we własnej organizacji. Przy braku takich możliwości pozostaje też prostsze rozwiązanie - zdać się na doświadczenia innych oraz na standardy European Mentoring & Coaching Council. Jak je wykorzystać w praktyce? (fragment tekstu)

8

Pod doświadczonym okiem opiekuna : wdrożenie mentoringu w SAS Institute - studium przypadku

80%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 4

68-71

Mentoring stosowany w firmie SAS Institute od dwóch lat to efekt docenienia znaczenia i nobilitacji istotnego procesu w firmie, polegającego na wdrożeniu pracownika do nowych zadań. Mentoring okazuje się skutecznym środkiem przyśpieszającym ten proces, mającym istotny wpływ na zwiększenie jego efektywności. Jednocześnie zapewnia wykorzystanie dotychczasowych kompetencji pracowników i umożliwia im rozwój zawodowy. (fragment tekstu)

9

Co ważne dla mentora, a co dla mentee : czyli o motywatorach pary mentorskiej

80%

Gotowczyc A.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 5

22-25

Kultura mentoringowa opiera się na dzieleniu się wiedzą: osoba o większym doświadczeniu - mentor dzieli się nim z drugim człowiekiem - mentee. Dzieje się to zarówno w sferze zawodowej, jak i osobistej. W mentoringu wracamy do znanej od wieków relacji mistrz-uczeń, która daje dostęp do ekskluzywnej edukacji polegającej na wymianie wiedzy. Jednak nie zawsze relacja ta może być dla obu stron efektywna. Kiedy tak się dzieje? (fragment tekstu)

10

Dwustronny kontrakt : jak wdrażano mentoring w fabryce NUTRICIA?

80%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 5

34-37

Wdrożenie programu mentoringu w Zakładach Produkcyjnych NUTRICIA było potrzebą chwili - po rozszerzeniu produkcji należało szybko i solidnie wyszkolić nowych pracowników. Po dziesięciu latach program obejmuje wszystkich zatrudnionych i jest elementem kultury nastawionej na dzielenie się wiedzą. (fragment tekstu)

11

POS (Perceived Organizational Support) jako element modelu mentoringowego - polscy profesjonaliści na brytyjskim rynku pracy

80%

Łużniak-Piecha M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 249 Sukces w zarządzaniu kadrami : elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. T. 2, Problemy zarządczo-psychologiczne

314-322

Celem rozważań zawartych w poniższym artykule jest zaprezentowanie koncepcji postrzeganego wsparcia organizacyjnego (POS) w kontekście wzmacniania skuteczności modelu mentoringu międzykulturowego, zaproponowanego przez Polish Psychologists' Association w Wielkiej Brytanii. Skupiono się na opisaniu procesu budowania postawy związanej z aktywnym uczestniczeniem w obcym kulturowo rynku pracy w kontekście teorii wymiany społecznej. Dyskusja będąca treścią artykułu prowadzi do sformułowania rekomendacji badawczych dotyczących szerszych, interkulturowych badań, eksplorujących opisany tutaj obszar, wykorzystujących zarówno osiągnięcia teorii zarządzania, jak i koncepcje psychologii społecznej.(abstrakt oryginalny)

12

Sukces a spełnienie

80%

Czarkowska L. D.

Coaching Review

|

2014

|

nr 1

2-5

Często osoby, które chcą skorzystać z coachingu, zapytane, czego oczekują po tym procesie, odpowiadają, że dzięki niemu chciałyby odnosić w życiu więcej sukcesów. Czy to wyobrażenie potencjalnych klientów może zostać zrealizowane? Aby móc pokusić się o odpowiedź na to pytanie, trzeba najpierw dookreślić ramy znaczeniowe: co dla danej osoby oznacza pojęcie "sukces", jakimi kryteriami posługuje się ona do mierzenia stopnia/ilości sukcesu/ów, a także jakich metod weryfikacji, jakich wskaźników używa do stwierdzenia, że udało się sukces/y osiągnąć. (fragment tekstu)

13

Coachingowe narzędzia: model SFERA

80%

Syrek-Kosowska A.

Coaching Review

|

2014

|

nr 1

60-70

Autorka opisuje model SFERA, który jest adaptacją modelu SPACE stosowanego w coachingu poznawczo-behawioralnym i terapii. Model SFERA wspiera proces analizy sytuacji problemowej, wzorców poznawczych i działań podejmowanych przez klienta w procesie coachingu. W artykule przedstawiono wskazówki do praktycznego stosowania modelu w pracy coacha. (abstrakt oryginalny)

14

Design Mentoring Approach in Companies in Poland

80%

Baran M.

Contemporary Economics

|

2018

|

12

|

nr 3

285-299

In the contemporary world of business, mentoring has become common practice. Its objectives include the personal and professional development of employees, training new employees, nurturing talents, planning for successions and developing leaders. A literature review has enabled the author to conclude that a structured, systematic, coordinated and evaluated mentoring program helps businesses achieve the expected results, i.e., the construction of lasting mentoring relationships leading to the realization of intended goals and benefits. The question therefore arises, how do companies build effective mentoring programs? The aim of the article is to determine the conditions for building effective mentoring programs. The research was conducted on a non-probable sample of 30 companies operating in Poland that have implemented mentoring programs within the last 3-5 years. Triangulation of research methods was applied. PAPI and IDI methods were used to survey representatives of chosen companies who manage mentoring programs.The effective mentoring program is achieved by defining the roles of participants in the mentoring process precisely and by defining their competencies, responsibilities and objectives. Furthermore, it is important to establish transparent rules for participation in the mentoring program, i.e., participation criteria for mentors, selection criteria for mentees and placement criteria for bringing participants together into suitable pairs or groups. It is crucial to provide mentoring participants with support in the form of advice, consultation before and between mentoring sessions, and monitoring their expectations of and satisfaction from participating in the program. (original abstract)

15

Mentoring dla małych i średnich firm - niezbędne narzędzie wsparcia w okresie kryzysu

80%

Kowalczyk I.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2010

|

nr 46 Młodzi ekonomiści wobec kryzysu Sektor usług. Innowacje. Marketing

145-153

Dobre praktyki naszych zachodnich sąsiadów w mentoringu zachęcają do wdrażania tej usługi wsparcia wśród MŚP w Polsce. Mentor jest w stanie stworzyć długotrwałą relację z firmą i relacja ta może być owocna dla rozwoju firmy w przyszłości. Relacje podlegają zmianom i rozwojowi. Ponieważ przedsiębiorcy nie znają wsparcia mentorskiego i nie potrafią dyskutować własnych sukcesów i problemów, szczególnie w czasie kryzysu finansowego nie wspominają nic na temat problemów i zagrożeń stojących przed ich firmami. Oczywisty jest fakt, że brak kultury dzielenia się wiedzą w ramach jednej firmy jest przenoszony na zewnątrz na kontakty i relacje z potencjalnymi mentorami - ludźmi otwartymi na wspieranie mniej doświadczonych MŚP. Pomysł mentoringu jest dobrym rozwiązaniem pozwalającym na zdobywanie wiedzy i dzielenie się nią z innymi. Naukowcy, którzy zajmują się korzyściami wynikającymi z zarządzania wiedzą, twierdzą, że dostęp do wiedzy ma duży wpływ na zwiększanie efektywności firmy, na ograniczenie jej kosztów. (abstrakt autora)

16

Czy menedżerowie chcą być mentorami?

80%

Małota W.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 10

54-57

Mentoring organizacyjny rozwinął się w ostatnich trzech dekadach jako sposób wspierania pracowników w rozwoju i osiąganiu celów organizacyjnych. Istnieje wiele czynników sukcesu mentoringu - dobra koncepcja, dobre przygotowanie programu, ale najważniejszym może być sam mentor. To od jego umiejętności zawodowych, chęci dzielenia się wiedzą, motywacji oraz wspierania mentee (podopiecznego) w rozwoju zależy sukces relacji mentoringowej. Czy zatem menedżerowie chcą odgrywać rolę mentora? Co ich motywuje, aby podjąć się tego zadania? (fragment tekstu)

17

Intermentoring - korzyści zastosowania w firmie

80%

Baran M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 51, nr 1146

267-274

W dobie starzenia się społeczeństwa i postępującego procesu zmniejszania się liczby pracowników przedsiębiorstwa zmuszone są do poszukiwania takiego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, które pozwoli im utrzymać zasoby wiedzy i kompetencji na odpowiednim poziomie w przedsiębiorstwie i jednocześnie wykorzystywać je w sposób najbardziej efektywny i racjonalny z możliwych. Intermentoring jest jednym z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, który pozwala wykorzystać wiedzę, umiejętności i doświadczenie pracowników firmy w różnym wieku, zapewniając tym samym efektywny transfer wiedzy pomiędzy pracownikami różnych pokoleń. Świadomie wdrożony w przedsiębiorstwie ma wpływ na efektywność i wzrost wydajności pracy przyczyniając się również do rozwoju samego przedsiębiorstwa. (abstrakt oryginalny)

18

Relacja, która rozwija potencjał : mentoring w firmie rekrutacyjnej Antal

80%

Kozieł M.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 11

56-61

Z artykułu dowiesz się:Jakie były założenia programu mentoringowego w firmie Antal?O korzyściach dla pracowników Antal z programu.Co gwarantuje sukces programu mentoringowego w firmie? (fragment tekstu)

19

Tworzenie kultury coachingowej : ścieżka rozwoju organizacyjnego

80%

Passmore J., Jastrzębska K.

Coaching Review

|

2011

|

nr 1 (3) Podejścia i modele w coachingu

89-101

Niniejszy artykuł prezentuje zarys rozwoju kultury coachingowej. Opierając się na najlepszych praktykach ze Stanów Zjednoczonych oraz Unii Europejskiej, autorzy przedstawiają pięcioetapowy model rozwoju kultury coachingowej w organizacjach, składający się z następujących etapów: nieformalnego coachingu zewnętrznego, profesjonalnego coachingu zewnętrznego, coachingu dla wszystkich, coachingu j ako stylu zarządzania oraz coachingu w sieci powiązań. Autorzy sugerują, że choć wiele organizacji twierdzi, iż wprowadziło kulturę coachingową w swoich strukturach, to de facto pozostaje na pierwszym, drugim lub trzecim etapie jej rozwoju. (abstrakt oryginalny)

20

Kiedy możliwa jest zmiana? Od struktury sesji do energii zmiany w coachingu

80%

Czarkowska L. D., Wujec B.

Coaching Review

|

2011

|

nr 1 (3) Podejścia i modele w coachingu

53-74

Autorki dokonują porównawczego przeglądu modeli sesji coachingowych opartych na modelu GROW oraz proponują własny, autorski plan sesji coachingowej użyteczny w pracy z klientem. Model ten uwzględnia ważne czynniki, które są konieczne do dokonania faktycznej zmiany w sytuacji wyjściowej klienta oraz do osiągnięcia zamierzonych przez niego rezultatów. (abstrakt oryginalny)