Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

The Strategic Renewal Process - the Challenge of Creating and Capturing Value

100%

Mielcarek P.

|

nr 4

28-34

Sterowanie rozwojem organizacji powinno odbywać się w taki sposób, aby zapewnić jednoczesne tworzenie wartości dla jej odbiorców i przechwytywanie tej wartości przez biznes. Pierwsze z działań przez innowacje ma kreować przyszłe strumienie przychodu. Drugie koncentruje się na wzroście efektywności przez dopasowanie istniejących komponentów modelu biznesowego. Optymalizacja tych dwóch imperatywów stanowi podstawę dla odnowy strategicznej i sukcesu organizacji. W tekście zaproponowano autorską koncepcję procesu odnowy strategicznej obejmującą cztery etapy: wyzwolenie zmian, formowanie koncepcji, dokonanie zmian oaz weryfikację i formalizację zmian. Następnie etapy te przeanalizowano przez następujące kryteria: sposób realizacji odnowy obejmujący kwestie regulacyjne oraz kształtowanie wartości odnoszące się do eksploracji i eksploatacji.(abstrakt oryginalny)

2

Usługi cloud computing we wspomaganiu działalności organizacji wirtualnej

100%

Dziembek D.

|

nr 58 E-gospodarka w Polsce. Stan obecny i perspektywy rozwoju. Część II

289-297

Dynamiczny postęp w technologii informacyjno-komunikacyjnej wpływa na przekształcenia dotychczasowych przedsiębiorstw oraz sprzyja powstawaniu nowych form organizacyjnych takich jako organizacja wirtualna. Model organizacji wirtualnej jest formą dynamicznej i sieciowej kooperacji niezależnych podmiotów, które łączą swe zasoby dla realizacji określonego celu. Głównym czynnikiem umożliwiającym współpracę podmiotów zgrupowanych w ramach organizacji wirtualnej są różnorodne środki i narzędzia technologii informacyjno-komunikacyjnej. Organizacja wirtualna może korzystać z różnorodnych aplikacji, technologii i rozwiązań informatycznych dla wspomagania swej działalności. Współcześnie popularnym modelem dostarczania technologii i rozwiązań teleinformatycznych są usługi cloud computing. Generalnie usługi cloud computing polegają na eksploatacji różnorodnych zasobów IT przez klienta/klientów udostępnionych w przestrzeni wirtualnej przez zewnętrzną organizację. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie możliwości zastosowania usług cloud computing w działalności organizacji wirtualnej. Aby zrealizować tak postawiony cel, wcześniej omówiono problematykę technologii informacyjno-komunikacyjnych wykorzystywanych w organizacjach wirtualnych oraz przedstawiono pojęcie i istotę usług cloud computing. (fragment tekstu)

3

Systemowy model organizacji: : perspektywa procesów odnowy organizacyjnej

100%

Cyfert S.

|

nr 276 Strategie i mechanizmy odnowy przedsiębiorstw

123-129

Celem artykułu jest przedstawienie propozycji systemowego modelu organizacji wspierającej realizację procesów odnowy organizacyjnej. Punktem wyjścia w artykule uczyniono charakterystykę odnowy organizacyjnej, co w dalszej części pozwoliło na zaprezentowanie autorskiej propozycji systemowego modelu organizacji oraz jego elementów składowych.(abstrakt oryginalny)

4

Koncepcja struktury organizacji w nurcie podejścia procesowego

100%

Kokoszka M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2008

|

nr 18 Ekonomia-Zarządzanie-Transport.Ujęcie systemowe

123-130

Podejście procesowe oznacza całkowite przeorientowanie organizacji z funkcji na procesy, a więc odejście od dotychczas stosowanej filozofii działania opartej na podziale pracy na powtarzalne czynności. Idea podejścia procesowego sprowadza się do identyfikacji, zrozumienia, ponownego przemyślenia i zmiany procesów gospodarczych prowadzących do znacznego wzrostu wydajności mierzonej za pomocą kosztów, jakości oraz czasu wykonania. Zwrot w kierunku zarządzania procesowego jest odpowiedzią na wyzwania stawiane przez współczesny rynek, pozwala na sprawne i skuteczne realizowanie celów przedsiębiorstwa. Stając w opozycji do tradycyjnego podejścia funkcjonalnego, podejście procesowe daje przekrojowe spojrzenie na organizację, ukazując ją jako zbiór realizowanych procesów tworzących konkretną wartość dla klienta. Dynamika procesów umożliwia zaś organizacjom dostosowywanie się do zmian generowanych przez zmieniające się otoczenie. Organizacja procesowa stanowi najbardziej zaawansowaną formę spośród rozwiązań organizacyjnych stosowanych we współczesnych przedsiębiorstwach. Jest to taka organizacja, która w całym swoim myśleniu akcentuje i podkreśla znaczenie procesów, ukazując je w opozycji do hierarchii, ze szczególnym naciskiem na wyniki i satysfakcję klienta . W klasycznej organizacji miarą efektywności były osiągnięcia poszczególnych działów funkcjonalnych, podczas gdy w organizacji procesowej miarą jest wartość, jaką te same funkcje zintegrowane w ramach procesów wnoszą dla klienta. (fragment tekstu)

5

Adamiecki's Metaphors of Organization

80%

Czech A.

|

2008

|

nr 4

5-14

The article examines the phenomenon of metaphors in scientific management in Poland. It notes that the belief of incorporating metaphors in science is credited to postmodernist orientation. It mentions Karol Admiecki the Polish pioneer of scientific organization wherein his works proved that metaphors in management sciences was as early as the starting of this knowledge field. It details the four metaphoric references to organization in the scientific organization and management.(original abstract)

6

An Attempt to Specify and Structure the Management System of an Organization Based on Research Methodology and Rationalization

80%

Bieniok H.

|

2004

|

nr 1

7-20

Organization and management, by means of knowledge and intellect, improve the performance and efficiency of all resources. They stimulate people's creativity and their devotion to the improvement of sales and financial results, reduction of costs, as well as enhancing company's position on the market. The management system should be the source of these attributes, although it requires constant reconstruction and many reforms.(fragment of text)

7

Informacyjne i poznawcze uwarunkowania równowagi organizacyjnej

80%

Kobyłko G.

|

2014

|

nr 340 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - wiodące orientacje

726-735

Utrzymywanie równowagi w systemie społecznym wymaga odpowiedniego ukształtowania systemu poznawczego regulatora i jest silnie zależne od jakości procesów informowania. Głównym celem regulacji jest zabezpieczenie ciągłości procesów, a jej skuteczność zależy od wiedzy regulatora i ciągłego dopływu odpowiedniej informacji. Wszelkie zniekształcenia tych procesów ograniczają, zarówno skuteczność regulacji, jak i efektywność wykorzystania zasobów społecznych (naturalnych, ludzkich itp.). Dla poniesienia sprawności systemu regulacji autor zaleca wspieranie procesów metapoznawczych podmiotu, podejmującego decyzje, w określonym miejscu systemu.(abstrakt oryginalny)

8

Partnerzy czy przeciwnicy - wybrane aspekty relacji między podwładnymi i przełożonymi

80%

Baruk A. I.

|

nr 2 (27)

33-45

W artykule przedstawiono zagadnienia związane z relacjami wertykalnymi. Dążono do znalezienia odpowiedzi, czy przełożeni i podwładni są partnerami, czy też paradoksalnie - przeciwnikami? Szukając jej, podjęto próbę osiągnięcia 3 celów badawczych i zweryfikowania hipotezy, iż sposób traktowania podwładnych przez przełożonych jest kluczową determinantą zadowolenia odczuwanego przez pracowników. Dane pierwotne poddano analizie korespondencji. Jej wyniki potwierdziły postawioną hipotezę. W artykule analizie poddano także 6 innych zmiennych, badając charakter i siłę zależności między nimi i zadowoleniem respondentów oraz ich gotowością do rekomendowania pracodawcy. Pozwoliło to na hierarchiczne uporządkowanie zidentyfikowanych zależności i wyciągnięcie istotnych wniosków końcowych cechujących się znaczną wartością poznawczą i aplikacyjną.(abstrakt oryginalny)

9

Selekcja rutyn - perspektywa wewnątrzorganizacyjna

80%

Stańczyk-Hugiet E., Piórkowska K., Stańczyk S.

|

nr 366 Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce

505-513

Celem artykułu jest zarysowanie koncepcji uwarunkowań pierwotnej selekcji rutyn organizacyjnych, przy czym uwaga koncentruje się tutaj na mechanizmach endogenicznych - wyłoniono endogeniczne uwarunkowania selekcji pierwotnej, nakreślając przy tym luki i perspektywy badawcze. Zidentyfikowano następujące pytania badawcze: czy intraczynniki behawioralne oraz kulturowe mają mikroinercyjny czy mikroreorientacyjny wpływ na charakter rutyn organizacyjnych, co wyraźnie odkrywa lukę badawczą, oraz czy i w jaki sposób behawioralne i kulturowe mechanizmy egzemplifikują się w szybkości dostosowania organizacji do zmian (adaptacyjność), oryginalności rozwiązań organizacyjno-zarządczych i strategicznych i unikatowości organizacji przekładającej się na podnoszenie konkurencyjności? Wyłoniono uwarunkowania selekcji pierwotnej i sprowadzono je do dwóch grup, a mianowicie: grupa behawioralnych intraczynników - tzw. selekcja menedżerska: postawy - rutyny, intencje menedżerów, oraz grupa kulturowych intraczynników - tzw. selekcja kulturowa. Artykuł ma charakter teoriopoznawczy, a zastosowaną metodą są badania literaturowe i rozważania autorów.(abstrakt oryginalny)

10

Zmiany w praktykach zarządzania talentami we współczesnych organizacjach działających w Polsce

80%

Wesołowska M.

|

nr 512 Sukces w zarządzaniu kadrami. Wyzwania wobec funkcji personalnej w organizacjach w warunkach rynku pracownika. Problemy zarządczo-psychologiczne

256-269

Celem artykułu jest zidentyfikowanie różnic w praktykach zarządzania talentami we współczesnych organizacjach działających w Polsce. Badanie zostało przeprowadzone po raz pierwszy w 2007 roku, a następnie w 2016 roku, odpowiednio w 36 i 78 organizacjach. Narzędziem badawczym był specjalnie zbudowany kwestionariusz ankiety. Badanie miało na celu pozyskanie informacji na temat m.in. istoty talentu oraz procesów zarządzania talentami. Przeprowadzona w tym artykule analiza wskazuje na różnice, jakie wystąpiły w poszczególnych etapach procesu zarządzania talentami, czyli pozyskiwaniu, ocenianiu, wynagradzaniu, rozwoju i utrzymaniu pracowników utalentowanych. Na uwagę zasługuje znaczny wzrost liczby metod wykorzystywanych w pozyskaniu talentów, wzrost liczby firm, które mają programy rozwojowe dla talentów lub są w trakcie ich opracowywania, a także spadek liczby firm, które prowadzą analizę przyczyn odejść pracowników utalentowanych.(abstrakt oryginalny)

11

Próba identyfikacji quasi-pełnej treści pojęcia "zatrudnialność

80%

Strużyna J., Marzec I.

|

2016

|

nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

257-268

Analiza literatury dostarcza różnych określeń pojęcia zatrudnialność (employability). Na bazie idei pełnej treści nazwy Ajdukiewicza autorzy próbują uporządkować zebrane 51 określeń zatrudnialności. Celem opracowania jest identyfikacja quasi-pełnej treści pojęcia "zatrudnialność". Osiągnięcie celu pozwoli także przetestować wartość opracowanego sposobu analizy. Pracę otwiera krótki opis metody analizy. Część zasadniczą tworzą wyniki analizy treści badanej nazwy. Jednym z zasadniczych efektów osiągniętych w badaniu jest wyróżnienie mniej rozwiniętych kierunków badań nad zatrudnialnością. Dyskusja nad otrzymanymi wnioskami kończy opracowanie(abstrakt oryginalny)

12

Technologie informacyjno- komunikacyjne w zwinnej organizacji opartej na wiedzy - koncepcja badań

80%

Kałkowska J., Włodarkiewicz-Klimek H.

|

2013

|

nr 299 Wiedza w zarządzaniu współczesną organizacją

40-48

Celem artykułu jest przedstawienie koncepcji badań technologii informacyjno- -komunikacyjnych ICT w ujęciu zwinności organizacji. W tym znaczeniu zostanie zaprezentowana synteza autorskiej koncepcji podejścia do zwinności organizacji opartej na wiedzy, ze szczególnym uwzględnieniem udziału technologii ICT w kształtowaniu zwinności organizacji. Artykuł ma charakter rozważań teoretycznych.(abstrakt oryginalny)

13

Dzieje Towarzystwa Bratniej Pomocy Studentów Akademii Rolniczej w Dublanach (1856-1919)

80%

Rędziński K.

|

nr 6 Relacje w przestrzeni społeczno-ekonomicznej

120-140

W połowie XIX w. w Dublanach powołano pierwszą rolniczą wyższą szko- łę akademicką na ziemiach polskich. Była ona ważnym ośrodkiem nauki i oświaty rolniczej. Przygotowywała kadry naukowe dla późniejszych szkół rolniczych w Polsce niepodległej. Byli to m.in. Emil Godlewski (senator), Józef Mikułowski-Pomorski, Marian Raciborski, Stefan Surzycki, Stefan Jentys, Karol Malsburg. Stowarzyszenie studenckie Bratnia Pomoc, istniejące od 1865 r., oprócz działalności sampomocowej, było szkołą wychowania obywatelskiego. Jego członkowie pełnili później ważne funkcje państwowe i społeczne w II Rzeczypospolitej(abstrakt oryginalny)

14

In Search of Excellence in Organizational Strategy Formation in the Context of Deterministic Chaos: the Case of Grupa Azoty

80%

Chojnacka M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 172 Współczesne zarządzanie = Contemporary Management

89-107

Purpose: This article addresses the challenge of creating an excellent strategy under nonlinear conditions, focusing on understanding the unique features and values of the 2021-2030 strategy. The framework for shaping the organization's future is presented through the case of Grupa Azoty Capital Group's strategy. Project/methodology/approach: To achieve this goal, a literature review and examination of the selected strategy were conducted. Grupa Azoty served as an autotelic case study. The research method employed allowed for a depiction of the analysed unit. The case study offers potential for adequately achieving the set boundaries of knowledge, which is particularly important in an era of nuanced phenomena. The choice of research methodology was dictated by the need to examine a specific group of organizations and the subject of interest, enabling the identification of unique features and values of the analysed Capital Group. The conceptual elements of the case were diagnostic (how is it?), symptomatic (why is it so?), and intervention- related (what to do?). Findings: It was recognized that the challenge of today's world lies in the constant redefinition of fundamental truths, given that the era of continuity and high predictability of the environment has ended. The importance of social, technological, and environmental determinants and their impact on organizational strategy formation was acknowledged. The case study revealed several changes that needed to be implemented for the Capital Group's development. Grupa Azoty's 2021-2030 strategy confirms the priority of climate and energy transformation, the necessity for investment in innovation, and the importance of environmentally friendly solutions and products. Limitations/research implications: Future research on the influence of the environment on organizational strategy formation seems justified. Efforts to verify the level of achievement of intended goals also appear appropriate. Moreover, it is valuable to explore the performative dimension of the strategy on Grupa Azoty's employees and stakeholders. Practical implications: Individuals responsible for improving organizational strategy should continue to monitor emerging development perspectives in the environment. Regulatory changes resulting from the European Union's intentions, which aim to achieve beneficial social effects through establishing a set of sustainable development goals, warrant particular attention. The actions of the EU (the directives and regulations it creates) can significantly influence the strategy of a specific enterprise.

15

Wykorzystanie modelu konkurujących wartości do diagnozy kultury organizacji świadczących usługi społeczne

80%

Put A.

|

Kultura organizacji publicznych świadczących usługi społeczne: orientacja, uwarunkowania i efekty

57-63

Pomiar kultury organizacyjnej, a także jej diagnoza mogą w znacznym stopniu przyczynić się do poprawy funkcjonowania organizacji. W literaturze wymienia się wiele metod i narzędzi służących badaniu kultury organizacji. Wśród nich wyróżnić można metody jakościowe, które stosuje się w celu szczegółowego badania kultury organizacyjnej, oraz metody ilościowe, służące do przedstawienia obrazu kultury w danym momencie [Aniszewska, 2007, s. 25], Na usystematyzowanie i zinterpretowanie wielu zjawisk występujących w organizacji pozwala m.in. model wartości konkurujących (competing values framework) Camerona i Quinna. Dzięki niemu możliwe jest odzwierciedlenie rzeczywistości organizacyjnej, a następnie zaproponowanie i wprowadzenie zmian[ Drzewiecka i Stasiuk, 2012, s. 126](fragment tekstu)

16

Uwarunkowania procesu zmiany kultury w organizacjach świadczących usługi społeczne

80%

Austen A.

|

Kultura organizacji publicznych świadczących usługi społeczne: orientacja, uwarunkowania i efekty

149-155

W dzisiejszych czasach coraz bardziej zyskuje na znaczeniu umiejętność aktywnego i świadomego kształtowania wzorców kulturowych zarówno w organizacjach komercyjnych, jak i publicznych, stając się tym samym ważnym zadaniem kadry zarządzającej w organizacjach publicznych. Właściwie ukształtowana, jednolita i czytelna kultura organizacyjna wpływa na lepsze zrozumienie oczekiwań stawianych pracownikom, co powinno znaleźć pozytywne odzwierciedlenie w wynikach pracy. Najlepsze efekty osiąga się bowiem wtedy, gdy pracownicy mają tylko silne poczucie tożsamości organizacyjnej i rozumieją, że wszyscy razem tworzą organizację, dla której powodzenia pracują. Efektem zewnętrznym skutecznie kształtowanej kultury organizacyjnej jest bardziej przyjazna dla obywateli struktura działania organizacji publicznych, przekładająca się na większe zrozumienie zasad ich funkcjonowania. Ostateczną konsekwencją zauważalną dla organizacji z jasną, silną kulturą jest wyraźne zwiększenie stopnia osiągania celów. Jednakże kultura organizacyjna może przyczyniać się do występowania negatywnych zjawisk, takich jak np.: nadmierny instytucjonalizm, niewielka elastyczność wynikająca z konieczności zapewnienia równego dostępu do usług społecznych i procedur oraz przesadne zorientowanie na sprawy wewnętrzne [Zając, 2009], Kultura tego typu organizacji jest raczej nastawiona na utrzymanie status quo aniżeli zorientowana na zmiany (fragment tekstu)

17

Orientacja strategiczna organizacji świadczących usługi społeczne i jej relacje z kulturą organizacyjną

80%

Wronka-Pośpiech M.

|

Kultura organizacji publicznych świadczących usługi społeczne: orientacja, uwarunkowania i efekty

120-126

Jednym z celów prowadzonych badań była identyfikacja typów orientacji strategicznej w badanych organizacjach. Zgodnie z koncepcją zaproponowaną przez Milesa i Snowa, organizacje mogą być charakteryzowane przez cztery typy zachowań strategicznych. Te cztery strategie określane są jako: poszukiwacz (pro- spector), obrońca (defender), analityk (analyzer) oraz reagujący (reactor). Każda z tych strategii charakteryzuje się różnym nastawieniem do innowacyjności (jako zjawiska organizacyjnego), otoczenia, zasobów organizacji i w konsekwencji każda prowadzić będzie do różnych wyników organizacji. Same zachowania strategiczne są przy tym rozumiane zazwyczaj jako kompozycja decyzji, poprzez które organizacje dostosowują się do charakterystyki i zmienności otoczenia [DeSarbo i in., 2005, s. 47-74],Oceny orientacji strategicznej dokonano na podstawie 11 pytań ankietowych. Każde z pytań zawierało cztery odpowiedzi. Z uwagi na fakt, iż w badaniu brało udział po 10 respondentów z danej organizacji, policzono częstości odpowiedzi na każde z pytań. (fragment tekstu)

18

Narzędzia kierowania zmianą kultury w organizacjach świadczących usługi społeczne

80%

Austen A.

|

Kultura organizacji publicznych świadczących usługi społeczne: orientacja, uwarunkowania i efekty

156-163

W praktyce zjawiskami, jakie towarzyszą wprowadzaniu większości zmian, co dotyczy także zmian kultury organizacyjnej, są chaos organizacyjny oraz przesadna ilość inicjatyw. Ich konsekwencją jest silny opór ze strony pracowników, których zmiany najbardziej dotykają. Opór ten jest jednym z największych wyzwań i zarazem najtrudniejszych problemów dla kadry zarządzającej, przybierając różne formy - od trwałego pogorszenia efektów pracy, przez konflikty, aż po strajki. Typowym zachowaniem obronnym jest również przytaczanie pseudologicznych argumentów, wedle których planowana zmiana nie przyniesie oczekiwanych rezultatów [Lawrence, 2008]. Aby pokonać opór wobec zmian, kluczowe jest wyznaczenie takiego kierunku zmian kultury organizacyjnej, a także takie jego umiejętne przedstawianie, aby pracownicy chcieli być częścią tej zmiany. Należy podejmować takie działania, aby przekonać ich, że to, co robią w organizacji, robią także dla własnego zadowolenia, rozwoju kariery i zwiększenia własnej konkurencyjności jako pracownika, oczywiście przy założeniu, że projektowana zmiana przynosi takie właśnie korzyści. Celem rozdziału jest omówienie procesu zmiany kultury organizacyjnej i wskazanie narzędzi, jakimi mogą posługiwać się menedżerowie w tym zakresie(fragment tekstu)

19

Podejście procesowe a struktura organizacyjna w zarządzaniu uczelnią

80%

Mnich J., Wiśniewski Z.

|

nr 38(1)

69-75

Celem publikacji było ukazanie zależności pomiędzy strukturą organizacyjną a podejściem procesowym w zarządzaniu publiczną szkołą wyższą na przykładzie wiodącej uczelni technicznej w kraju. Zestawiono tradycyjny sposób zarządzania szkołą wyższą przy użyciu struktury organizacyjnej z nowoczesnym, elastycznym podejściem procesowym. Koncepcja podejścia procesowego do zarządzania została wdrożona w ramach jednego wydziału, przedstawione zostały zidentyfikowane procesy oraz ich właściciele. Zobrazowana została dotychczasowa struktura organizacyjna jednostki oraz osób zarządzających. Działania w kierunku zarządzania procesami zaowocowały zmianami w strukturach organizacyjnych jednostki. W efekcie prac nad wdrożeniem podejścia procesowego na analizowanym wydziale, powstały nowe rozwiązania organizacyjne. Została utworzona struktura procesowa, która współistniejąc z formalną strukturą organizacyjną, pozwala na skuteczniejsze zarządzanie zidentyfikowanymi procesami.(abstrakt oryginalny)

20

Wybrane źródła zmiany z punktu widzenia jednostki, grupy i organizacji

80%

Lipiński R.

|

nr 1 (19)

39-46

Niniejszy artykuł analizuje przyczyny zmian na trzech poziomach: jednostki, grupy i organizacji i ma na celu weryfikację możliwości określenia podobieństw w tych trzech, niewątpliwie powiązanych ze sobą obszarach. Rozważania prowadzone są w oparciu o studia literatury przedmiotu. W drugiej części artykułu autor prezentuje przykładowe i praktyczne modele zarządzania zmianami dla każdego z analizowanych obszarów. W artykule zawarto analizę omówionych modeli z perspektywy ich użycia w zależności od źródła zmian, jak i możliwości zastosowania w innych obszarach. Pozwali to na lepsze dopasowanie użycia modelu do środowiska zmiany. (abstrakt oryginalny)