Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Oddać ster w ręce ekspertów : specyfika zarządzania personelem w małych i średnich przedsiębiorstwach

100%

Trochimiuk R., Pilch P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 3

40-43

Nikogo nie trzeba przekonywać o znaczeniu sektora MSP dla polskiej gospodarki. Mikro, małe i średnie firmy stanowią 99,8 proc. wszystkich przedsiębiorstw. Fakt, że pracuje tam ok. 6,5 mln osób, co stanowi prawie 70 proc. zatrudnionych w Polsce, mówi sam za siebie. Świadczy on o tym, że zdecydowana większość polskiego kapitału ludzkiego pracuje w tego typu firmach. Nierozerwalnie pojawiają się też pytania, jak te zasoby są kształtowane, wykorzystywane i rozwijane, a także jak świadomy musi być każdy HR-owiec znajdujący swoje miejsce zawodowe w tym sektorze. (fragment tekstu)

2

Czynniki kształtujące zarządzanie personelem w małych przedsiębiorstwach rodzinnych

100%

Smolarek M., Dzieńdziora J.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 6, cz. 2 Firmy rodzinne - wyzwania współczesności

299-312

Celem artykułu jest wskazanie czynników kształtujących zarządzanie personelem w małych przedsiębiorstwach rodzinnych, ze szczególnym uwzględnieniem procedur, które są wykorzystywane do realizacji polityki personalnej. Przyjęto założenie, że zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach rodzinnych cechuje prostota procedur i brak skomplikowanych narzędzi, a jego specyfika uzależniona jest od skali działania przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

3

Controlling v řízení procesu vzdělávání zaměstnanců vybraných dřevozpracujících podniků

100%

Zámečník R., Zeman V.

Intercathedra

|

2006

|

nr 22

180-184

This paper deals with ways controlling tools are used in staff training, and especially focuses on selected companies that operate in the wood-processing industry. The paper contains a brief summary of research that was carried out by the authors. The research has focused on staff training in twenty-five companies in the Zlin region. A major portion of the article consists of an evaluation on the efficiency of staff training. The final part outlines possibilities of using the important controlling tool - reporting, which should provide management with an information service using a proposed set of indicators that are directly related to the analyzed activities of the company.(original abstract)

4

HR Intelligence (1) : dlaczego zarządzanie personelem oparte na analizie danych musi stać się standardem działów HR?

100%

Morawiec-Bartosik A., Mytnik Ł.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 10

60-64

Analiza danych staje się standardem w biznesie. Stosują ją marketingowcy i eksperci zajmujący się analizami behawioralnymi klientów. Ci drudzy potrafią przewidzieć i wpłynąć na zachowania klientów dzięki zaawansowanej analizie danych historycznych. Perłą w koronie analityki jest automatyzacja i robotyzacja - coraz rzadziej dzwoniąc na infolinię, usłyszymy w telefonie od razu głos żywego człowieka, najczęściej przywita nas automat. Jak w takiej rzeczywistości odnajdują się działy HR? Jakim wyzwaniom muszą sprostać? (fragment tekstu)

5

Kapitał ludzki w przedsiębiorstwach podmiotów leczniczych

100%

Krawczyk N., Grzybała Ł.

Marketing i Zarządzanie

|

2018

|

nr 1 (51)

225-233

Celem artykułu jest identyfikacja problemów w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim, które są istotne dla funkcjonowania i rozwoju placówek ochrony zdrowia. Opisane zostały problemy i trudności związane z zarządzaniem personelem medycznym w prywatnych podmiotach leczniczych często wynikające z ograniczeń finansowych, braków kadrowych, a także problemów z pozyskiwaniem wykwalifikowanego personelu medycznego. W końcowej części opracowania dokonano krótkiej analizy dotyczącej pracowników w zakresie wieku, rodzajów zawartych umów oraz liczby miejsc wykonywanej pracy na przykładzie dwóch przedsiębiorstw podmiotów leczniczych w Polsce.(abstrakt autora)

6

Pod lupą : Nowoczesne metody oceny pracowników

100%

Sidor-Rządkowska M.

Personel

|

1996

|

nr 7

8-10

Autorka podaje odpowiedzi na podstawowe pytania związane z oceną pracowników: jakie są cele oceny, kto będzie podlegał ocenie, jakie powinny być kryteria oceny, kto będzie dokonywał oceny, jak często będzie dokonywana ocena. Zamieszczono też formularz oceny wyników pracy.

7

Przestrzeń wyborów: od konfiguracji klanu do rynku

100%

Jaworowska-Obłój Z., Obłój K.

Przegląd Organizacji

|

1997

|

nr 4

7-9

Analizując możliwe opcje polityki personalnej autorzy prezentują ekstremalne konfiguracje społeczne w dwóch polskich firmach. Pierwsza z omawianych firm jest biurem projektów (reprezentuje konfigurację społeczną typu "klan"), druga - prywatnym przedsiębiorstwem produkcji aparatury medycznej (konfiguracja typu "rynek").

8

Elastyczne formy zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach

100%

Bernais J.

Przegląd Organizacji

|

2003

|

nr 5

18-21

Celem artykułu jest przedstawienie różnych form elastycznego zarządzania zasobami ludzkimi pozwalającymi godzić interesy pracodawcy i pracownika.

9

Spirala Archimedsa - metoda ilościowa w rozwiązywaniu problemów motywacji pracowniczej

100%

Wziątek-Staśko A.

Organizacja i Kierowanie

|

1999

|

nr 4

91-97

W artykule podjęto próbę zaprezentowania jednej z metod ilościowych stosowanych do badania motywacji pracowników, zwaną Spiralą Archimedesa. Jej istota polega na graficznej prezentacji opinii pracowników zebranych techniką ankietyzacji.

10

Macierz kompetencji (II) : Jak zwiększyć efektywność oceniania

100%

Zasadzka J.

Personel

|

1996

|

nr 12

13-14

Jest to druga cześć artykułu o tym jak zwiększyć efektywność oceniania pracowników. Przedstawiono macierz kompetencji systemu oceniania oraz przedstawiono warunki jakie należy spełnić, aby osiągnąć założone w systemie oceniania cele.

11

HR Intelligence (2) : analityk HR na froncie wyzwań biznesowych

100%

Morawiec-Bartosik A., Mytnik Ł.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 11

46-51

Kto z HR-owców nie chciałby mieć okularów rentgenowskich, dzięki którym można prześwietlić problem kadrowy w swojej firmie - widzieć jak na dłoni jego specyfikę i zakres oddziaływania na biznes? Dowiedzieć się, co jest przyczyną źródłową i mieć pomysł na jego rozwiązanie, zupełnie jak lekarz dzięki prześwietleniu uszkodzonej kończyny. Niektórzy specjaliści ds. zasobów ludzkich już dziś sprawnie posługują się analityką personalną, czyli "narzędziem myślenia" odgrywającym rolę takich okularów rentgenowskich. (fragment tekstu)

12

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie jako przejaw kultury organizacyjnej

100%

Sułkowski Ł.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

255-262

Wyjaśniono ideę kultury organizacyjnej oraz omówiono wzajemne zależności pomiędzy kulturą organizacyjną a zarządzaniem personelem.

13

Mobbing jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce

100%

Konopka M.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2020

|

nr 37

18-24

Artykuł dotyczy mobbingu jako problemu zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe znaczenie w działalności organizacji ma osiągnięcie zaplanowanego celu. Nie może się to jednak odbywać bez zapewnienia prawidłowych relacji interpersonalnych w organizacji. Relacje interpersonalne między pracodawcą a pracownikami lub między współpracownikami mogą czasem przybrać formy niedopuszczalne przez obowiązujące przepisy prawa. W konsekwencji osoby odpowiedzialne za wyżej wymienione działania przestępcze, a także pracodawca, który nie przeciwdziałał i nie zapobiegł tym działaniom, ponoszą odpowiedzialność prawną. Celem artykułu jest określenie granicy między dopuszczalnymi działaniami na rzecz efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach a niepożądanymi i zakazanymi praktykami noszącymi znamiona mobbingu. W publikacji określono możliwe przyczyny mobbingu, charakter działań spełniających kryteria mobbingu, a także sposoby niwelowania prawdopodobieństwa zaistnienia działań niepożądanych w procesie organizacji pracy. Artykuł powstał w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu oraz orzecznictwo sądowe. (abstrakt oryginalny)

14

(Nie)podjęte wyzwania

100%

Kaźmierczak A., Sowińska-Bonder K.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 2

16-19

W obliczu wysokiej rotacji kadr, presji na wzrost wynagrodzeń oraz braku kandydatów do obsadzenia wakatów, działy personalne wielu polskich organizacji okazały się całkowicie bezbronne. Brak strategicznego planowania i niewystarczająca wiedza o rynku pracy sprawiły, że większość organizacji nie była w stanie zrealizować swoich strategii biznesowych. Niniejszy artykuł ukazuje stan obecny oraz perspektywy funkcji kadrowej w firmach w Polsce - według badania Deloitte i Nowoczesnej Firmy.

15

Wprowadzenie do problematyki zarządzania personelem

100%

Borys T.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2008

|

nr 31 Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości

15-22

W artykule przedstawiono wiele sposobów podejścia do przedmiotu zarządzania personelem, w kontekście stosunków pomiędzy następującymi pojęciami: zarządzanie, system, system zarządzania personelem. Przyjęty model i styl zarządzania personelem w organizacji, został przedstawiony w odniesieniu do indywidualnej jakości życia pracownika. Podział ten, rozróżniający zarządzanie technokratyczne i humanistyczne/empatyczne personelem, był przydatny do wyłonienia głównych tendencji w tym obszarze zarządzania. Drugie ze wspomnianych podejść, jest jednym z największych wyzwań, nie tylko na poziomie zarządzania personelem, ale również na poziomie globalnych wyzwań cywilizacyjnych. W końcowej części artykułu podjęta została próba identyfikacji interdyscyplinarności dziedziny zarządzania personelem.

16

Siatka stylów

100%

Muster R.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 5

46-49

Skuteczne kierowanie wysoko kwalifikowaną kadrą z wykorzystaniem metody R. R. Blake'a i J. S. Mouton. Wyróżniono pięć podstawowych stylów kierowania: styl relaksowy, styl zadaniowy, styl mieszany, styl towarzyski i styl zintegrowany. Koncepcja siatki stylów kierowana R.R. Blacke'a i J.S. Mouton zastosowana w badaniu wizerunku kadry menedżerskiej pozwala nie tylko uniknąć błędów w zarządzaniu personelem, ale umożliwia również korektę działań przełożonych z korzyścią dla podwładnych i organizacji. Przedstawiono w jaki sposób w praktyce posługiwać się tą metodą.

17

Nowoczesne trendy zarządzania personelem na przykładzie działań z zakresu CSR

100%

Bsoul M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu

|

2012

|

nr 26

301-310

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jest współcześnie jedną z podstawowych działalności organizacji w Polsce. Podejmowane przez nie konkretne działania powinny być odpowiednio zaplanowane, a strategie, misje i wartości mają pozytywnie wpływać nie tylko na wzrost zaufania pracowników, ale także na pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz. Realizacja projektów CSR poza tym, że pozytywnie wpływa na organizację poprzez kształtowanie jej pozytywnego wizerunku na zewnątrz, pozwala również na realizowanie ważnych społecznie projektów przy wykorzystaniu potencjału pracowniczego, jakim jest na przykład wolontariat pracowniczy. Bez wątpienia jest to jedno z narzędzi motywacji pozafinansowej i podnoszenia godnościowego aspektu pracy. Ten nowy trend zdobywa coraz większą popularność - zwłaszcza że rok 2011 był ogłoszony Międzynarodowym Rokiem Wolontariatu.(abstrakt oryginalny)

18

Estonia - od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi

100%

Kaarelson T., Alas R.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2002

|

nr 1

23-36

Artykuł omawia proces przechodzenia od tradycyjnego zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach estońskich. Autorzy prezentują wyniki badań obszaru zzl w estońskich organizacjach prywatnych i publicznych, przeprowadzonych w 2000 r.

19

Zarządzanie personelem w przeszłości

100%

Bohm H.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2002

|

nr 1

13-21

W wyniku zjednoczenia Niemcy stanęli przed wyzwaniem, jakim było zderzenie dwóch różnych systemów myślenia i działania. Dotyczyło to także obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Autor przedstawia toczącą się w Niemczech dyskusję nad rolą i miejscem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach oraz nad wyborem kierunku rozwoju zarządzania personelem.

20

Role zawodowe : Od alienacji do pracowniczej podmiotowości

100%

Chełpa S.

Personel

|

1996

|

nr 2

19-21, 25-26

Autor przedstawia w jaki sposób należy ustalać role zawodowe pracowników.