Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Dla każdego coś rozwojowego : metody i narzędzia doskonalenia pracowników w Brenntag Polska

100%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 6

72-75

W Grupie Brenntag stworzono międzynarodową ofertę rozwojową dla wszystkich pracowników w regionie. Zaplanowano programy doskonalenia kompetencji odpowiednie do różnych poziomów organizacji, mające różne funkcje i adresatów. Są programy obejmujące zarówno nowych pracowników, jak też osoby o wysokim potencjale oraz wyższą kadrę menedżerską. Dzięki temu wzrosło w firmie poczucie integracji, a także obniżył się poziom rotacji. Jednym z głównych celów procesu rozwojowego jest integracja i komunikowanie się wspólnym językiem wartości w firmach regionu CEE Grupy, do którego należy także Polska. (fragment tekstu)

2

Ścieżka pozioma czy pionowa? Jak skutecznie planować rozwój pracownika w firmie, aby zyskać jego lojalność?

100%

Kubera G.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 9

76-81

Ścieżki kariery to standard większości korporacji. Dzięki nim pracownik może otrzymać informacje o tym, co go czeka w przyszłości, jak może zapracować na awans i co robić, aby stopniowo umacniać swoją pozycję w firmie i wypracować lepsze wynagrodzenie. Dlaczego warto tworzyć formalne ścieżki kariery i co zrobić w sytuacji, kiedy firma nie może ich pracownikom zaproponować? (fragment tekstu)

3

System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel

80%

Drzewiecki A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2002

|

nr 6

31-41

Artykuł omawia koncepcję ukierunkowanych procesów rozwojowych w związku z pytaniami o rozwój pracowników w organizacji. Pierwsze z nich dotyczy sensu i celu rozwijania pracowników, drugie wiąże się z kwestią podejścia do potrzeb rozwojowych, czyli tego, jak się one zmieniają, w związku ze zmianami zachodzącymi we współczesnym biznesie.

4

Employee Development within the European Social Fund in Poland in the 2007-2013 Programming Period from the Perspective of the Final Beneficiary - Research Findings

80%

Tracz-Krupa K.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2017

|

nr 4 (33)

33-43

Celem niniejszego artykułu jest diagnoza rozwoju pracowników w ramach środków z Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce w okresie programowania 2007-2013 z perspektywy beneficjenta ostatecznego, a także wskazanie obszarów dysfunkcjonalnych i sposobów ich usprawniania. Badania zrealizowano w 2017 r. metodą CATI na grupie 200 pracowników organizacji, zarówno publicznych, jak i prywatnych, które otrzymały wsparcie unijne na realizację działań szkoleniowo-rozwojowych. Wnioski z badań dotyczą oczekiwań pracowników względem rozwoju w miejscu pracy, możliwości oferowanych przez pracodawców, rodzajów i form szkoleń finansowanych z EFS, w których pracownicy brali udział, a także badania efektywności szkoleń według D. Kirkpatricka, korzyści z udziału w projekcie unijnym z perspektywy pracownika oraz sposobów wykorzystania przez pracodawców kwalifikacji pracowników zdobytych w ramach projektu unijnego.(abstrakt oryginalny)

5

Ocena za spawanie : czyli jak Solaris kształci przyszłe kadry

80%

Berłowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 8

30-33

Poszukując wykwalifikowanych kandydatów do pracy, Solaris Bus & Coach SA od lat prowadzi klasę w systemie dualnym w szkole zawodowej i inżynierskie studia dualne na Politechnice Poznańskiej. Od uruchomienia obu programów firma zatrudniła już 60 uczniów zawodówki, a niektórzy zdążyli awansować na stanowisko brygadzisty. (fragment tekstu)

6

Budowanie planów rozwojowych pracowników przedsiębiorstwa hutniczego z wykorzystaniem modelu 70-20-10

80%

Gajdzik B.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2015

|

nr 4 (32)

49-63

W publikacji opisano budowanie planów rozwojowych pracowników przedsiębiorstwa hutniczego z wykorzystaniem modelu 70-20-10. Istota modelu polega na pogrupowaniu technik i narzędzi rozwijania kompetencji według segmentów: doświadczenie i praktykowanie w trakcie pracy, uczenie się przez relacje, tematyczne szkolenia i warsztaty. Model znajduje zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach. Celem publikacji było przedstawienie zastosowania modelu w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Za studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo hutnicze ArcelorMittal Poland. Na podstawie case study ustalono zestaw narzędzi wkomponowanych w segmenty 70-20-10, ze wskazaniem ich przydatności w rozwoju kadr. (abstrakt oryginalny)

7

Rozważania na temat pojęcia rozwoju pracowniczego w kontekście rozwoju zawodowego nauczyciela

80%

Dubniewska L.

Prace Doktorantów AE

|

2008

|

Współczesne problemy zarządzania

182-190

Wyjaśniono pojęcie rozwoju pracowniczego oraz omówiono istotę rozwoju zawodowego nauczyciela.

8

Masz pomysł, działaj! Rozwój pracowników w firmie Mercer

80%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 2

64-67

W firmie Mercer program rozwoju pracowników został stworzony na podstawie rozmów z samymi zainteresowanymi oraz analizy wyników badania zaangażowania. Pozwala doskonalić zarówno kompetencje zawodowe, jak i osobiste, a polega głównie na tym, że pracownicy sami zgłaszają, w jakim zakresie chcieliby się rozwijać się i poszerzać swoje umiejętności. (fragment tekstu)

9

Wykorzystanie coachingu w zarządzaniu rozwojem personelu w Polsce: idee i rzeczywistość

80%

Marciniak Ł. T.

Problemy Zarządzania

|

2007

|

5

|

nr 1 (15) Wykorzystanie trendów, mód, teorii...

132-145

Jednym z często wprowadzanych w Polsce rozwiązań wspomagających rozwój pracowników jest coaching. Popularność wykorzystania tej metody w organizacjach zagranicznych wzmaga zainteresowanie polskich menedżerów, jednak nieprofesjonalne zastosowania osłabiają znacząco efektywność coachingu. W artykule omówione zostanie ogólne pojmowanie coachingu w przedsiębiorstwach w Polsce oraz przedstawione będą cztery tendencje w wykorzystywaniu tej metody. Tekst ten oparty został na doświadczeniach praktycznych autora oraz jego trwających badaniach na temat coachingu korporacyjnego w Europie.(abstrakt oryginalny)

10

Poznaj samego siebie 6 : czy efektywnie wprowadzasz zmiany?

80%

Zgud J.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 8

70-74

Współczesny świat kocha zmianę. Fetyszyzuje ją, nagłaśnia, podkreśla jej walory, umniejsza jej niedogodności, zachęca do niej, kusi możliwościami. Oczywiście nie każda zmiana ma sens, nie każda jest też skuteczna. Mało tego - nie każdy potrafi dobrze ją zaplanować, przeprowadzić, a potem utrzymać. Dlatego też warto zadać sobie pytanie: czy umiem efektywnie i trwale wdrożyć określoną zmianę? (abstrakt oryginalny)

11

Poznaj samego siebie (5) : czy, kiedy i jak uczysz się efektywnie?

80%

Zgud J.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 7

96-100

Wydawać by się mogło, że każdy z nas jest świadomy, jak uczyć się najbardziej efektywnie oraz jak utrzymywać i używać posiadaną już wiedzę. Niestety, w praktyce równie często można spotkać osoby wysoko samoświadome w tym obszarze, jak też i takie, które dalej mylą naukę z pamiętaniem. (abstrakt oryginalny)

12

Co czują zatrudnieni : Trzy przykłady badań nastrojów załogi

80%

Berłowski P.

Personel

|

1999

|

nr 3

10-13

Artykuł omawia badania opinii pracowników pod kątem przydatności ich wyników dla szefów firm i menedżerów.

13

10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2016

80%

Drzewiecki A., Sońta M., Zaborek M.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 2

24-29

W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej. (fragment tekstu)

14

Na rozwój zawsze jest dobry czas

80%

Kirov N.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 3

73-75

We współczesnym świecie nie można odnieść sukcesu biznesowego i zbudować trwałej przewagi konkurencyjnej bez inwestycji w rozwój talentów w firmie. Odpowiednio dobrane szkolenia dla kadry, które wspierają nowo wdrażane procesy i zmiany, to najlepiej procentująca lokata, pozwalająca odbić się od dna nawet w czasie kryzysu gospodarczego. (fragment tekstu)

15

Rozwój pracowników - perspektywa strukturalna, dynamiczna i kompetencyjna

80%

Fryczyńska M.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2011

|

nr 2 (20)

11-30

W niniejszym artykule dokonano analizy a następnie klasyfikacji rozwoju pracowników. Wyróżniono trzy dominujące perspektywy, tj. strukturalną, dynamiczną i kompetencyjną. Perspektywa strukturalna charakteryzuje podmiot rozwoju, czyli pracownika. Jest on strukturą obejmującą: cielesność, emocjonalność, potencjał intelektualny, wymiar społeczny, duchowy i zawodowy. Perspektywa dynamiczna ukazuje rozwój pracowników jako proces osadzony w czasie ich życia i kariery zawodowej. Natomiast perspektywa kompetencyjna wskazuje na materię rozwoju pracowników. Osobiste właściwości pracowników modelowane w czasie zbieżnie z wymaganiami pracy tworzą kluczowy kapitał kompetencji: indywidualnych, społecznych i przedsiębiorstwa. (abstrakt oryginalny)

16

Rozwój i doskonalenie pracowników a strategia sieciowej firmy usługowej

80%

Antczak Z.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Nauki Humanistyczne

|

2001

|

6

|

nr 897

163-181

Zanalizowano zależności występujące pomiędzy rozwojem (szkoleniem) pracowników a strategią firmy. Rozważania teoretyczne poparto praktycznym przykładem opisującym holding Forte.

17

Rozwój pracowników w przedsiębiorstwach

80%

Baruk A. I.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2011

|

nr 7

58-69

Artykuł ma charakter badawczy. Jego celem było zidentyfikowanie działań z zakresu rozwoju pracowników stosowanych w przedsiębiorstwach w Polsce. W oparciu o wyniki wtórnych badań ankietowych omówiono w nim wybrane działania rozwojowe, których wdrożenie lub planowanie wdrożenia deklarowały przedsiębiorstwa, zwracając uwagę na znaczenie wielkości organizacji oraz stanowiska pracy w odniesieniu do stosowania określonych działań rozwojowych. Dokonano ponadto ich porównania z wyzwaniami stojącymi przed przedsiębiorstwami w zakresie działalności personalnej, co pozwoliło na wskazanie dość licznych nieprawidłowości związanych z działaniami mającymi na celu rozwój pracowników, które są wobec nich stosowane w przedsiębiorstwach w Polsce. Jedną ze zidentyfikowanych dysfunkcji jest niewłaściwa struktura działań rozwojowych, zwłaszcza stosowanych wobec pracowników zajmujących określone stanowiska pracy, jak również brak marketingowego podejścia, co świadczy o nieuwzględnianiu wyzwań stojących przed pracodawcami. Znajomość tych rozbieżności ma daleko idące implikacje praktyczne, gdyż stanowi warunek reorientacji działalności personalnej, w tym dotyczącej rozwoju pracowników, zgodnie z tendencjami światowymi, wśród których wyraźnie eksponuje się konieczność implementacji rozwiązań marketingowych.^^ (abstrakt oryginalny)

18

Kierunek: świadoma kariera : jak zaplanować swój rozwój zawodowy?

80%

Faliszewska M.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 7

80-84

Badania Johna Gerzemy i Michaela D'Antonio, autorów głośnej kilka lat temu książki "Doktryna Ateny" - pokazują1, że świat - również ten biznesowy - zmęczony jest męską dominacją, a cechy kojarzone z mężczyznami, takie jak siła, arogancja czy ambicja tracą na wartości. Zyskują zaś te kojarzone z kobietami: intuicja, nastawienie na współpracę, lojalność, elastyczność, empatia czy kreatywność. Najnowsze trendy sprzyjają zatem rozwijaniu karier kobiet. Jak można zatem zaplanować własny rozwój? (fragment tekstu)

19

Rozwój pracowników w małym przedsiębiorstwie

80%

Rak E.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu

|

2013

|

nr 31

485-493

W artykule uporządkowane zostały kwestie definicyjne związane z rozwojem pracowników. Zidentyfikowano potrzeby rozwoju pracowników, jak również możliwości oferowane w tym zakresie przez małe przedsiębiorstwa. Na podstawie studiów literaturowych oraz badań sondażowych wskazany został rozdźwięk między potrzebami rozwoju zgłaszanymi przez pracowników a mozliwościami oferowanymi przez przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju. Uzasadniona została potrzeba prowadzenia szerszych badań w zakresie rozwoju pracowników w małych przedsiębiorstwach.(abstrakt oryginalny)

20

Professional Development as a Selected Factor Influencing Succession in Family Businesses

80%

Goliński M., Hojka K., Woźna D.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

2024

|

58

|

nr 3

217-233

Theoretical background: Professional development plays a key role in succession in family businesses. Succession in family businesses means transferring control and ownership of the company from one generation to the next, and choosing the right successor is very important for the future of the company. Therefore, professional development can be a significant factor influencing this decision. Purpose of the article: The article presents professional development as a selected factor that affects succession in family businesses. Research methods: The primary research method chosen for data collection was a survey in the form of a questionnaire. The survey was done through a free online questionnaire - Google Form. This was intended to reach a wider audience from all over the country, so that the respondents would be as representative group as possible. The respondents were contacted through social media messaging and e-mail. This form of data collection was motivated by the desire to obtain responses primarily from young people. While 402 respondents participated in the survey, 305 responses were considered for analysis. Main findings: The following article presents the results of a survey on awareness of the importance of building a career path and professional development and the actual status of the implementation of plans. The survey also addresses issues of satisfaction with respondents' current working conditions. The current shortage of workers in the labour market and the deepening demographic decline may cause a situation in which a successor does not become a single member of the immediate family. The best effect can be achieved by linking succession planning with the conscious and thorough construction of a career path and professional development based on the family business. The results of the paper relate to research analysing the career decisions of future managers, take into account the impact of the career path on professional development, and contribute to the understanding of the factors analysed in the succession process.(original abstract)